Каждому этапу развития теории и практики стратегического управления соответствует определённая научная школа. Причем одни школы уже пережили пору расцвета и находятся в упадке, другие только достигли пика популярности и актуальности, третьи – еще не сформированы, но уже присутствуют в научных публикациях. Необходимо отметить и то, что четкого разделения между указанными школами не существует, и научные труды различных исследователей можно сразу с определённой долей условности отнести к нескольким направлениям.

Попытки объединить направления различных школ присутствуют в научных положениях многих авторов в виде классификаций стратегий. Сообразно собственным умозаключениям каждый автор предлагает свою классификацию стратегий управления предприятием.

Наиболее точной и актуальной является классификация стратегий предложенная А. А. Томпсоном, А. Дж. Стринклендом в зависимости от выбранного объекта стратегического управления, где различают:

• корпоративную стратегию (стратегия предприятия в целом);

• бизнес стратегию (стратегия отдельного подразделения предприятия);

• функциональную стратегию (стратегию функциональной зоны хозяйствования);

• операционная стратегия (определяет принципы управления звеньями организационной структуры) [68].

По нашему мнению, эта классификация является наиболее удачной, позволяющая учесть и сгруппировать различные виды стратегий, мы будем ориентироваться именно на эту классификацию.

Корпоративная стратегия, объединяющая в себе две последующие, имеет наиболее важное значение, так как предназначена для координации всех элементов системы управления предприятием. Такая стратегия, как правило, носит достаточно обобщенный вид и направлена на удержание устойчивой позиции на рынке. К корпоративным можно отнести следующие стратегии: минимизации издержек, дифференциации, фокусирования.

Стратегия лидерства по издержкам заключается в направлении всей деятельности предприятия на сокращении затрат до уровня наименьшего по отрасли. Предприятие получает прибыль даже в том случае, когда другие конкуренты несут убытки. Повышение цен на сырьё, материалы комплектующие, появление товаров-заменителей в меньшей степени затрагивает лидера, чем его конкурентов. Но при принятии этой стратегии необходимо учитывать, что чрезмерное снижение издержек может привести к обратному эффекту: уменьшению спроса на продукции и потери части рынка сбыта.

Стратегия широкой дифференциации может быть выбрана в случае производства продукции со специфическими характеристиками, что позволяет устанавливать на нее повышенную цену.

Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации ориентированы на узкий сегмент рынка. Где последователи этих стратегий являются лидерами либо по низким издержкам, либо по уникальности производимого товара. Концентрация на одном сегменте рынка часто бывает предпочтительней для предприятия, так как на определённом сегменте рынка легче реализовать свои преимущества.

К корпоративным стратегиям можно также отнести и стратегии, предложенные Ф. Котлером, которые используются предприятиями в зависимости от их положения на рынке: стратегия лидера, стратегия претендента на лидерство, стратегия последователя и обитателя рыночной ниши.

Стратегия лидера состоит в том, что, обладая преимуществом в ресурсах, как в количественном, так и в качественном отношениях, предприятие завоевывает наибольшие доли рынка и лучше других адаптируется к спросу.

Стратегия претендента на лидерство состоит во всемерном наступлении на позиции лидера с целью когда-либо занять его позиции или хотя бы существенно потеснить их.