То же самое относится как к фиксации текущих, так и к прогнозированию будущих результатов деятельности. Для многих компаний отчет о существующих показателях деятельности принимает форму элементарного отчета о прибылях и убытках по отдельным департаментам компании. Причина, по которой это происходит, главным образом кроется в том, что основным инструментом для создания отчетов является Главная книга, которая и содержит записи о доходах и расходах.

Однако стратегические планы, в основе которых лежат действия и контроль над их исполнением, сложно сопоставить со строгой негибкой структурой главной книги, и, таким образом, необходимая фокусировка утрачивается. В результате у составителей бюджета отсутствует представление о логической связи между процессами бюджетирования и отчетности, что не позволяет им действовать на благо выполнения стратегических задач.

Для большинства организаций бюджетирование является ежегодным процессом, следующим за стратегическим планом и занимающим слишком много времени. Hackett Best Practices говорит о том, что на закрытие отчетного года у стандартной компании уходит более четырех месяцев{11}. Организации, работающие на основе использования годового бюджета, должны планировать и предвидеть на 16 месяцев вперед, что не представляется возможным и приводит к стратегическому разрыву. Согласно Hackett, в современной быстро меняющейся бизнес-среде планирование должно стать непрерывным процессом в принятии решений, касающихся операционной деятельности, распределения ресурсов и управления результативностью. И тем не менее, около половины компаний рассматривают бюджетирование и планирование в строгой привязке к финансовому календарю, что не дает им возможности подготовиться к неожиданно возникающим изменениям. Простой пример: Hackett утверждает, что 74 % организаций формируют отчетность только по результатам прошедшего месяца{12}. Подобные действия лишают компанию возможности действовать согласно вновь возникающим важным тенденциям, без чего невозможна эффективная реализация стратегии. Интересен тот факт, что большинство организаций располагают необходимой информацией, но используемые ими традиционные процессы и инструментарий лишают их необходимых преимуществ. А в идеале планирование, бюджетирование и отчетность должны следовать происходящим изменениям, а не дате в календаре.

Финансовые результаты организации являются конечным итогом удачной или неудачной реализации ее стратегии. И, несмотря на то, что отдельные финансовые показатели, такие как объем инвестиций и расходов, напрямую связаны с реализацией тактического плана, многие показатели носят нефинансовый характер. На самом деле долгосрочная жизнеспособность отдельной организации также зиждется на положительных нефинансовых показателях, таких как надежность продукции, удовлетворенность потребителя, компетентность сотрудников и эффективность внутриорганизационных процессов. Применение методологий, аналогичных Balanced Scorecard, гарантирует достижение организацией точного баланса производимых ею действий, необходимых для осуществления корпоративных целей. Главная книга сама по себе неспособна удовлетворить потребность во всей требующейся информации. Как уже говорилось, бухгалтерские счета позволяют увидеть организацию лишь с точки зрения производимых ею операций. Расчет, основанный исключительно на финансовых показателях, не оказывает полной поддержки планированию и отслеживанию исполнения стратегии, что, в свою очередь, ведет к стратегическому разрыву.