Тактика 1а: выпустить новый сотовый телефон с крупными кнопками и кнопкой экстренного вызова, которая позволяет пользователю мгновенно связаться с местной службой помощи в экстренных случаях, а также установить специальную цену на аппараты для потребителей старшего возраста.

КПЭ 1а: произвести 1000 новых телефонных аппаратов к маю.

Тактика 1б: установить партнерские отношения с национальными организациями людей старшего возраста с целью донесения до потребителей дополнительных преимуществ и рыночных возможностей.

КПЭ 1б: подписать 2 партнерских соглашения к апрелю.

Безусловно, данные примеры представляют собой упрощенные случаи. Их роль состоит исключительно в том, чтобы дать представление о значениях, которыми обладают используемые в данной книге термины. В настоящей книге также заранее подразумевается, что организация знает, как подготовить хороший план. К примеру, у обычной компании будет несколько целей, сопровождаемых соответствующими наборами задач. Каждая задача может располагать рядом стратегий, которые, в свою очередь, связаны с тактиками и соответствующими ключевыми показателями эффективности. КПЭ должны быть измеримы с целью осуществления оценки результативности отдельной тактики. Без КПЭ организация не сможет проверить, работает ли та или иная стратегия. А без успешных стратегий организация не сможет достичь поставленных перед ней целей и задач.

Стратегическое планирование как инструмент управления существует уже несколько десятилетий. Отсутствие планирования – еще не причина появления стратегического разрыва. Согласно информации Hackett Best Practices, подразделения Answerthink, компании ежегодно тратят в среднем около пяти месяцев на стратегическое планирование и немногим более четырех – на составление финансовых планов{5}. Таким образом, средняя компания лишь три месяца в году не занимается активным планированием. Совместный отчет, подготовленный Cranfield University School и Accenture, говорит о том, что планирование и бюджетирование в средней компании стоимостью 1 млрд. долл. требует целых 25 000 человеко-дней в год. В том же отчете высказывается предположение о том, что 80 % компаний недовольны их собственными процессами планирования и бюджетирования{6}.

Неудача при выполнении стратегического плана может иметь катастрофические последствия. В лучшем случае организация может добиться приемлемого уровня результативности за счет удачи и применения быстрого тактического мышления. В худшем – прекратить свое существование. Современное бизнес-сообщество наводнено останками компаний, не сумевших реализовать свои стратегические замыслы. В статье, посвященной изучению причин феноменального провала компаний, занимавшихся е-бизнесом, говорится, что в большинстве случаев крах не имеет прямой связи со стратегическим планом как таковым. Его причина кроется в неумении реализовать имеющийся план{7}.

Таким образом, возникают вопросы: какова причина разрыва между стратегическим ви́дением и исполнением? Каким образом его можно заполнить? Какую роль в этом должны сыграть информационные системы? Принимая за основу имеющийся опыт и результаты исследований, основные причины стратегического разрыва можно объединить в три взаимосвязанные и взаимодействующие группы.

1. То, каким образом менеджмент компании реализует стратегические инициативы.

2. Традиционные организационные процессы (бюджетирование, прогнозирование, отчетность и т. п.), используемые при реализации стратегии.

3. Информационные системы, используемые для поддержки этих процессов.