SAB успешно прошла листинг на Лондонской фондовой бирже и, продемонстрировав инвесторам высокое качество корпоративного управления и прозрачность финансовых решений, привлекла достаточные ресурсы, чтобы уже в 1993 г. приобрести с аукциона бывшие государственные пивоварни в Венгрии и Танзании. К 2000 г. компания прочно обосновалась в пяти восточноевропейских странах – Румынии, Чехии, Словакии, Польше и России, а также в пяти странах Тропической Африки. Эти национальные рынки были относительно невелики и фрагментированы, зато они развивались очень быстрыми темпами. В 2002 г. SAB приобрела находившуюся в неустойчивом положении североамериканскую пивоваренную компанию Miller (получив взамен большую долю присутствия на чрезвычайно емком и платежеспособном рынке США), а в 2005 г. объединенная компания SABMiller приобрела колумбийскую фирму Bavaria, второго по величине производителя пива и прохладительных напитков в Южной Америке.

В итоге SABMiller обрела серьезные позиции на быстро растущих рынках в странах с развивающейся экономикой (Восточная Европа, Россия, Китай, Южная Америка и африканский континент), куда в свое время недостаточно активно входили крупные производители из Европы и США. Продемонстрировав умение работать в сложной и рискованной среде ведения бизнеса в странах с переходной экономикой, SABMiller превратилась из скромного регионального игрока в крупнейший в мире пивоваренный концерн, составивший мощную конкуренцию таким глобальным соперникам, как Heineken, InBev и Anheuser-Busch.

В современной экономической среде постепенно меняется сама природа конкуренции между участниками рынка. Победу в конкурентной гонке одерживают компании, которые могут предложить наиболее современные технологические и маркетинговые решения, отражающие изменчивую структуру предпочтений потребителей. Производители и поставщики товаров и услуг во всем мире сталкиваются со все более капризным и искушенным спросом со стороны возможных покупателей, а также со все более тонкой сегментацией рынка, что заставляет их постоянно приспосабливать структуру выпускаемой продукции к меняющейся конфигурации спроса. Новые технологические решения завоевывают рынок мгновенно: достаточно посмотреть на рынок цифровых фотоаппаратов или ноутбуков, чтобы заметить, как быстро устаревают позиции вчерашних технологических лидеров. Возрастающий темп технологических изменений и диффузии технологий неизбежно приводят к сокращению жизненного цикла каждого отдельно взятого продукта и ускорению вывода на рынок обновленных продуктовых версий.

Для того чтобы преуспеть в борьбе за долгосрочные конкурентные позиции, фирмы должны демонстрировать стратегическую гибкость, то есть вырабатывать способности, которые можно использовать для реагирования на различные вызовы в динамичном и неопределенном технологическом и рыночном окружении. Фирмы, успешно действующие в современной среде, находятся в постоянном процессе обучения, восприятия и интеграции нового знания в области применяемых технологий и параметров спроса потенциальных покупателей. Кроме того, они используют приобретаемую информацию, знания и навыки для внесения необходимых изменений в продуктовый ассортимент и способы изготовления своей продукции, товаров и услуг.

В качестве примера использования стратегической гибкости рассмотрим недавние изменения на производственных линиях заводов группы Saga, принадлежащих японской компании Matsushita Industries. Эти заводы выпускают традиционную для Matsushita продукцию, поступающую на рынок под брендом Panasonic: телефоны с автоответчиками, факсимильные аппараты и видеокамеры. Несмотря на недавние меры по двукратному увеличению производительности на заводах Saga, японские изготовители электронной техники испытывают серьезное конкурентное давление со стороны производителей с более низкими издержками из Китая и других азиатских стран. Часть экономии издержек конкурентов достигается за счет копирования недавних инновационных решений Matsushita, которая, как и другие лидеры на рынке бытовой электроники, тратит на исследования и разработки порядка 10–20 % своего бюджета. В итоге Matsushita проигрывает в соперничестве с дешевыми копировщиками дважды: на своих заводах в Японии она сталкивается с более высокими затратами, чем в Китае, а ее инновации быстро становятся достоянием конкурентов, которые воспроизводят те же самые технологические усовершенствования в режиме «обратного инжиниринга».