С одной стороны, директора по закупкам все чаще рассуждают на различных бизнес-площадках о важности повышения прозрачности в системе снабжения, позволяющей компании эффективнее управлять затратами и прогнозировать ценовые колебания. С другой стороны, реальная ситуация в компаниях выглядит совершенно по-другому. Отделы закупок, в стремлении удовлетворить потребности внутренних клиентов здесь и сейчас, теряют контроль над утвержденными расходами и допускают превышение бюджета. Это ошибка, с которой сталкиваются и компании с высоким уровнем зрелости закупочной функции. Хотя, вне всяких сомнений, менеджеры по закупкам вынуждены время от времени идти на перерасход средств, поскольку внутренние клиенты направляют заявки на закупку стратегически важных товаров в самый последний момент. Это происходит из-за слабого планирования и прогнозирования со стороны отдела продаж и производства, нерационального управления конечными выгодоприобретателями, отсутствия внутренней координации и коммуникации. Встречаются компании (я работал в одной из них), в которых отдел закупок не имеет доступа к бюджету и не принимает участие в его формировании. Это знакомые многим специалистам ситуации, когда закупки воспринимаются как вспомогательная функция.

В конце концов, если принципы бюджетирования непрозрачны для закупочной деятельности в конкретной организации, то и специалисты по закупкам с большой долей вероятности не будут располагать возможностью контролировать предстоящие расходы на приобретение товаров и услуг.

Что делать в этом случае?

Во-первых, внедрите практику планирования и прогнозирования размещения будущих заказов для конечных клиентов совместно с заинтересованными сторонами. Как было выше упомянуто, улучшенная внутренняя коммуникация и регулярный обмен мнениями снизят вероятность незапланированных заказов.

Во-вторых, убедите высшее руководство компании в необходимости вовлечения отдела закупок в процесс формирования бюджета и утверждения расходов, предназначенных для приобретения товаров и услуг. Соберите информацию о ранее оплаченных и поставленных товарах, расскажите топ-менеджменту о важности предварительного участия в бюджетировании. Использование информации за предыдущий и текущий периоды позволит отделу закупок объяснить ключевым заинтересованным сторонам (это может быть генеральный или финансовый директор) целесообразность его участия в разработке и принятии бюджетных решений.

В-третьих, разработайте и внедрите после согласования с руководством собственный контроль над определенными статьями расходов. Например, когда я работал руководителем по закупкам, я устанавливал ежемесячные лимиты расходов на использование сотовой связи для каждого сотрудника или фиксировал бюджет на приобретение сотовых телефонов и ноутбуков. Если вы не располагаете большим опытом установки лимитов, то можно начать с незначительных закупок (закупок с низкой стоимостью).

Закупочная деятельность в настоящее время – не только стратегически важная, но и процедурная функция. Она включают в себя переговоры с поставщиками, согласование коммерческих условий и заключение контрактов. Некоторые контракты на поставку товаров и услуг могут представлять затруднения для понимания из-за замысловатых формулировок и сложных условий. Кроме того, они могут нуждаться в многочисленных исправлениях и поправках, что приводит к непредвиденным затратам и дальнейшему затягиванию поставок необходимой продукции.