Эмоциональные закупки также могут иметь место, когда отдел закупок сосредоточивается на одном аспекте решения, таком как стоимость, не уделяя внимания другим, не менее важным факторам, таким как качество, своевременная доставка и гарантийное обслуживание.
Что делать в этом случае?
Во-первых, каждый раз, когда ваш отдел закупок вынужден как можно скорее осуществить срочную закупку, сделайте небольшую паузу и оцените все доступные варианты не с оперативной точки зрения, а с позиции влияния на конечный финансовый результат для компании.
Во-вторых, не пренебрегайте превентивными мерами. Несмотря на спешку и оперативную срочность, отдел закупок не может отказаться от обязательной процедуры проверки поставщика, тем самым защищая себя от возможной недобросовестности.
В-третьих, открыто делитесь своей информацией со всеми заинтересованными сторонами. Не бойтесь спрашивать высшее руководство о том, соответствуют ли срочные закупки общим целям вашей компании и не повлияет ли это поспешное эмоциональное решение на ее конкурентоспособность.
В этой связи вспоминается следующий бизнес-кейс.
В то время я работал в западной коммерческой организации главой закупок. Наша компания переживала бурный рост, крупные клиенты забрасывали нас заказами, высшее руководство пребывало в эйфории и явно теряло бдительность. В конце концов это отразилось на бизнесе. Дело в том, что, не успевая заключать полноценные контракты и официально утверждать заказы на закупку, наша компания стала принимать от клиентов подписанные одним лицом гарантийные письма с просьбой в срочном порядке начать производство оборудования с последующей доставкой на склад, не проверяя даже полномочия подписантов. Опираясь на эти письма и импульсивное поведение внутренних заказчиков, отдел закупок размещал заказы на сотни миллионов рублей по требованию отдела продаж и руководства компании. Однако рыночная ситуация резко изменилась. В результате срочные заказы, размещенные под влиянием эмоций коммерческой службы и на основе не имевших юридической силы гарантийных писем, были доставлены к нам на склад и через некоторое время превратились в неликвиды. Наша компания потеряла порядка 50 миллионов рублей по одной простой причине – она действовала импульсивно, поскольку руководство не справилось с эмоциями при принятии решений.
Внедрение информационных технологий в закупочную деятельность создало обманчивое впечатление, что отныне в компании будут неукоснительно соблюдаться корпоративные требования, этические нормы и закупочные процедуры. Избавившись от бумажных и ручных процессов, ключевые руководители компании, среди которых и главы закупок, полагают, что в коммерческих закупках мошенничество как явление искоренено и не имеет смысла уделять этому вопросу пристальное внимание. По моему глубокому убеждению, это стратегическая ошибка.
Мошенничество – наиболее распространенное и пагубное явление в закупках даже в зрелых и продвинутых компаниях. Мошеннические схемы имеют место в ситуациях, когда отсутствует контрольно-надзорная функция по всей закупочной цепочке и четкое разделение обязанностей между отделами. Для совершения мошенничества достаточно одного сотрудника. Например, работник, осведомленный о коммерческих предложениях контрагентов, бюджетных возможностях и корпоративных требованиях своей организации, может действовать на основе этой информации нечестным образом в целях личной финансовой выгоды. Мошеннические действия могут также осуществляться группой лиц. Одни сотрудники совместно с поставщиками договариваются о завышении цен на приобретаемые товары. Другие менеджеры строго следят за тем, чтобы выставленные счет-фактуры за поставленную продукцию были своевременно оплачены.