Мы исследовали, в частности, один партнерский союз между европейским и американским конкурентами, в котором участвовали несколько подразделений каждой из компаний. В то время как американская компания могла получать доступ к своему партнеру только через одно «окно», ее партнер имел беспрепятственный доступ ко всем участвующим подразделениям. И европейцы воспользовались полной свободой действий. Если какое-либо подразделение партнера отказывалось предоставлять им ту или иную информацию, то они обращались с точно таким же запросом в другое подразделение. И ни один американский менеджер не мог сказать, сколько информации было передано, и был не в состоянии свести воедино закономерности запросов.
Коллегиальность – необходимая предпосылка для успеха сотрудничества. Но когда коллегиальности слишком много, старшие менеджеры должны получать «сигнальные звонки» об этом. Главные директора и главы подразделений должны ожидать время от времени жалоб от своих контрагентов о нежелании нижестоящих сотрудников делиться информацией. Это – признак того, что «привратники» делают свое дело. И высшее руководство должно регулярно опрашивать оперативный персонал, чтобы выяснить, какую информацию испрашивает партнер и какие его запросы были удовлетворены.
Если иностранный партнер предоставляет вашим менеджерам «и стол и дом» и еще заботится о них, то существует опасность, что они «переймут туземные привычки».
Ограничение непредумышленной передачи сведений в конечном счете зависит от лояльности сотрудников и от их самодисциплины. Для многих западных компаний, которые мы изучали, это было подлинной проблемой. В порыве возбуждения и гордости за свои технические достижения их инженерно-технический персонал иногда делился такой информацией, которую высшее руководство сочло бы секретной. Японские же инженеры были менее склонны делиться служебной информацией.
Есть масса культурных и профессиональных причин, объясняющих сравнительную открытость западных технических специалистов. Японским инженерам и ученым не столько свойственна профессиональная гордость, сколько преданность интересам своей компании. Они меньше вовлекаются в открытый обмен мнениями в ходе университетских исследований, поскольку профессиональное обучение им по большей части дает фирма-работодатель.
И потому себя они считают скорее членами команды, нежели независимыми научными сотрудниками. Один японский менеджер заметил: «Мы не чувствуем никакой потребности сообщать то, что мы знаем. Для нас это не является предметом гордости. Мы готовы сидеть и слушать других. И если мы проявляем достаточно терпения, то обычно выясняем то, что хотели узнать».
Для контроля непреднамеренной передачи сведений может понадобиться ограничить доступ к производственным объектам, а также к некоторым сотрудникам. Компании должны сразу объявить партнерам, что засекреченные лаборатории и предприятия являются для них «запретными зонами». А еще лучше, если они смогут разместить совместное предприятие в совершенно новом производственном помещении. Фирма IBM строит специальный центр в Японии, где Fujitsu сможет знакомиться с выходящим программным обеспечением IBM для мейнфреймов, прежде чем принимать решение о его лицензировании. IBM сможет в точности контролировать, что узнала Fujitsu и какая именно информация выходит за пределы помещения.
«Наши западные партнеры подходят к нам с позиции учителей. Мы изначально заняли позицию учеников».
И, наконец, то, какая страна служит «домом» для альянса, влияет на прозрачность. Если совместная команда будет находиться поблизости от основных производственных объектов одного из партнеров, то у другого партнера будет больше возможностей чему-то научиться, – но меньше контроля над тем, какой информацией с ним обмениваются.