«Илон спустился, подошел к барной стойке и взял пачку “Поп-тартс”, – вспоминает Томпсон. – Самым забавным для меня было то, что большинство из нас не видят в этом печенье ничего особенного. А он смотрел на него как завороженный. Это было похоже на сцену из фильма “Космическая одиссея 2001 года”, в которой обезьяны исследуют монолит. Очевидно, то была самая захватывающая вещь, которую он увидел тем утром».

Наконец Маск понял, что лучше всего есть «Поп-тартс» в подогретом виде. По словам Томпсона, он вскрыл пачку и положил два печенья в тостер. Правда, по незнанию допустил ошибку, вставив их туда горизонтально, а не вертикально. Когда они выскочили, ему пришлось сунуть пальцы в тостер, чтобы вынуть свой завтрак. Это оказалось весьма проблематичным, и в шесть утра Маск во весь голос закричал: «Черт, жжет! Черт, жжет!» Две пожилые дамы за стойкой регистрации неподалеку в ужасе наблюдали за происходящим.

В конце концов все благополучно разрешилось. Компания из Грин-Бей, с представителями которой они встретились, не смогла помочь SpaceX, но порекомендовала другого производителя – компанию Spincraft, работавшую недалеко от Милуоки. Так SpaceX удалось найти поставщика топливных баков.

Многочисленные поездки помогли Маску сблизиться со старшими руководителями компании. Конечно, с ним бывало трудно. Однако его первые сотрудники сразу увидели преимущества работы на человека, который хотел добиться реальных результатов и часто принимал решения на ходу. Когда Маск понял, что компания Spincraft готова делать хорошие баки по разумной цене, этого оказалось достаточно. Он сразу принял решение без комитетов и докладов.

Решительный стиль управления проявлялся и на совещаниях в офисе в Эль-Сегундо. Маск собирал в небольшом конференц-зале инженеров, которые занимались разработкой двигательной установки, конструкций или бортового оборудования, и обсуждал с ними основные проблемы. Если инженер сталкивался с трудной проблемой, Маск предлагал идеи, как ее решить, и давал своим командам день или два на то, чтобы они устранили неполадки и доложили о результатах. При этом, если им нужен был совет руководства, они могли обратиться к нему напрямую в любое время дня или ночи. Как правило, он отвечал им в течение нескольких минут. В ходе одной встречи Маск мог быть веселым, серьезным, проницательным, резким, задумчивым и сведущим в тончайших нюансах ракетостроения. Однако больше всего поражала его сверхъестественная сила, позволяющая двигаться вперед и добиваться результата.

Конечно, инженеры, присутствующие на этих совещаниях, тоже должны были в некотором роде стать маньяками. Во-первых, им нужно было разделить с Маском амбициозное, казавшееся нереальным видение будущего. Во-вторых, они должны были принадлежать к той редкой породе специалистов, которые способны решать сложные технические проблемы в условиях постоянного дефицита времени. Одна из ценнейших способностей Маска заключается в его навыке выявлять таких людей. Его сотрудники должны быть выдающимися, трудолюбивыми и не склонными к каким бы то ни было глупостям.

«В этой сфере существует масса обманщиков и совсем немного по-настоящему сто́ящих людей, – говорит Маск о своем подходе к проведению собеседований с инженерами. – Обычно я могу отличить одних от других в течение пятнадцати минут, а через несколько дней работы с ними – сказать наверняка». Маск сделал отбор сотрудников своим приоритетом. С первыми тремя тысячами он встречался лично. Ради этого он был вынужден работать поздними вечерами и в выходные дни, но считал это вполне оправданным.