Эта концепция покорила меня. Я не сильно интересуюсь вопросами обороны и не выступаю «за» или «против» Рамсфелда как политической фигуры, но его анализ с использованием этой матрицы «два на два» поразил меня. Это именно тот тип мышления, к которому я призываю в книге «Ниндзя инноваций…». Ниндзя должны быть готовы ко множеству ситуаций. Они могут планировать, настраиваться и практиковаться. Но министр Рамсфелд знал из истории и опыта, что планы редко выдерживают первое же столкновение на поле боя.

В индустрии технологий рынок является тем самым полем боя. Предприятия борются за выживание и совсем не обязательно, что выживет сильнейший. Победит тот, кто полностью сломает рамки и сможет адаптироваться быстрее остальных.

Ведущие ниндзя-бизнесмены должны быть гибкими в ответ на меняющиеся условия рынка. Вы можете предвосхищать тенденции. Вы можете собрать отличную команду со взаимодополняющими преимуществами. Вы можете делать все, опережая время. Но выживете вы или нет, в конечном счете полностью зависит от того, насколько вы хитры и проворны в момент, когда происходит что-то неожиданное – а оно обязательно произойдет. Можете ли вы изменить свою стратегию? Можете ли перенаправить ресурсы? Умеете ли задавать правильные вопросы и действительно слушать ответы? Можете ли доверять своим суждениям и положиться на членов вашей команды?

Когда я делал наброски к этой книге, то вспоминал о знакомстве, которое произошло у меня в Лас-Вегасе в середине 1990-х годов с Биллом Гейтсом, бывшим в то время генеральным директором Microsoft, и Норио Ога, тогдашним генеральным директором Sony. Я имел честь быть представленным этим двум гигантам мировых технологических компаний и слушать, как они с обеспокоенностью обсуждали компанию-выскочку из Кореи – Samsung, предполагаемого конкурента. О чем не шла речь (по крайней мере не тем утром), так это о маленькой компании под названием Apple.

Никто не предполагал, какое огромное влияние вскоре будет иметь Apple на ключевых рынках аппаратных средств и программного обеспечения, где раньше доминировали они. Гейтс не предвидел перехода от персональных компьютеров к мобильным девайсам. Apple спустя некоторое время потеснил Sony на рынке портативных плееров. Операционная система Apple так и не сменила систему Microsoft для предприятий, но она определенно стала их постоянным конкурентом. Хотя и Sony, и Microsoft восстановились после выхода Apple на рынок и продолжают процветать по сей день, они упустили огромную возможность. Apple находится в завидном положении как первая акционерная компания в США, достигшая рыночной стоимости в $1 триллион.

Для Sony и Microsoft Samsung была подающим надежды известным конкурентом. Apple не была совсем «неизвестным неизвестным», но была близка к этому. Задним умом все крепки; легко оглянуться назад и сказать, что Microsoft и Sony могли бы сделать все иначе. Они поумнели и переняли у тактики Apple некоторые ключевые стратегии: акцент на эстетике и готовность бросить вызов установившейся в индустрии практике, чтобы поставить на первое место нужды покупателя. Ниндзя учатся на ошибках и быстро приспосабливаются – вот почему Microsoft и Sony сегодня остаются на мировом рынке.