предпринимательская деятельность на этом уровне составляет основу феномена трансформации. Действующие «сверху» национальные и государственные системы высшего образования не слишком подходят для существенных изменений; действующие «снизу» отдельные преподаватели и администраторы ограничены в своих возможностях. Но группы преподавателей и администраторов (а иногда и студентов!), большие и не очень, общеуниверситетские и факультетские, способны создать новые структуры, процессы и интерпретации, позволяющие университету склониться в сторону адаптивных изменений. Университетские группы также способны гарантировать, что преобразования будут определяться университетскими ценностями (эта мысль постоянно озвучивается в институциональных нарративах). Эффективное коллективное предпринимательство не выводит университет за границы академической легитимности и не ведет к ухудшению репутации, сокращению ресурсов и замедлению развития. Скорее, оно помогает приобрести ресурсы и инфраструктуру, которые нельзя получить иначе, и тем самым позволяет повышать качество работы и репутацию.

Формальная независимость института от финансового покровителя не гарантирует активного самоопределения; автономные университеты могут быть пассивными. Они могут жить прошлым, а не смотреть в будущее. Они могут довольствоваться тем, чем они уже стали, и не желать большего. Возможно, в соответствии с неформальным соглашением они решили двигаться в связке с другими институтами в своем регионе или стране, плыть вместе с ними или идти ко дну. Они подвержены застойным явлениям. Автономные университеты становятся активными, когда решают, что им нужно попытаться изменить свое устройство и иначе реагировать на внутренние и внешние запросы. Они ощущают, что в обстановке быстрых изменений разумнее всего быть на шаг впереди, ограничивая влияние предъявляемых к ним требований, образно говоря, управляя судном, а не просто плывя по течению. В этом случае им нужны новые организационные элементы, которые в совокупности характеризуют предпринимательский университет.

Как именно происходит трансформация университетов посредством предпринимательской деятельности? Необходимый минимум включает пять элементов: усиленное направляющее ядро (a strengthened steering core); расширенную периферию развития (an enhanced development periphery); диверсифицированную базу финансирования (a discretionary funding base); стимулируемый академический оплот (Stimulated academic heartland); интегрированную предпринимательскую культуру (an integrated entrepreneurial culture).

Традиционные европейские университеты на протяжении долгого времени были неспособны самостоятельно направлять свое развитие. По мере возрастания структурной сложности и ускорения темпов изменений эта слабость становилась все более очевидной, увеличивая потребность в более сильном руководстве. Нечестолюбивые университеты могут пренебрегать этой потребностью и плыть по волнам традиционного патронажа. Университеты, которые являются флагманскими или элитарными институтами в национальной или государственной системе высшего образования, могут обходиться без такого руководства дольше других и продолжать опираться на свою репутацию и политическое влияние при получении гарантированных ресурсов и конкурентного статуса. Но честолюбивые университеты и университеты, которых беспокоит их маргинальное положение и даже дальнейшее выживание, не могут позволить себе слабое руководство. Им нужно более быстро и гибко реагировать на растущие и меняющиеся запросы. Им нужно более организованно перестраивать свои программные задачи. Необходимо иметь усиленное направляющее ядро. Как мы увидим, это ядро может принимать совершенно разные формы. Но оно должно включать центральные управленческие группы и университетские отделения. Оно должно оперативно согласовывать новые управленческие ценности с традиционными академическими.