КЗ является показателем квалификации продажника, чем он выше, тем лучше.

Коэффициент конверсии (КК) – отношение числа Lead, оплативших продукт к общему числу Lead, с которыми велись переговоры.

КК показывает способность компании сохранять результаты, достигнутые в маркетинге и продажах.

Например, из 10 Lead, готовых оплатить услугу или товар пятеро ушли к конкурентам. Из-за чего это произошло?

В бухгалтерии не вовремя выписали счет, например. Потому, что были заняты сдачей годовой отчетности, например.

Или пили чай.

Тогда КК будет равен 0.05 или 5 процентов.

Средний чек (СЧ) отношение валового дохода к количеству сделок.

Этот показатель выявляет способности компании совершать кросс-продажи.

В правильно поставленном бизнес-процессе средний чек состоит не из одного продукта, а из нескольких.

Способность компании совершать кросс-продажи является одним из главных преимуществ на конкурентном рынке.

Как пользоваться системой для управления:

Пусть себестоимость изготовления утюга составляет 1000 рублей. Производство при 70-процентной загрузке процентной загрузке может изготовить 70 утюгов.

Была дана реклама на сумму 350 000, в результате чего поступило 400 звонков, 350 из которых было зафиксировано в базе.

Таким образом, стоимость контакта СК равна 1000 рублей при КФ = 350/400= 88 процентов.

Продажники получили 35 согласий оплатить услугу или товар, и КЗ составил 10 процентов.

Впоследствии 10 человек отказалось, ушло к конкурентам. КК составил 15/350= 4,3 процента.

В производство ушло только 15 изделий, что обеспечило загрузку на 15/100 = 15 процентов. Налицо избыток мощности.

Сколько должен стоить утюг, если наценка в 30 процентов считается разумной?

берем себестоимость в 1000 рублей, добавляем стоимость контакта и делим на коэффициент конверсии.

Ск= 1000/ 0,046= 21739 рублей.

Добавляем плановую прибыль 1000+21739= 22739+30 процентов=29560 рублей.

Не очень-то конкурентоспособная цена.

Если бы КК равнялся 50 процентов, то стоимость утюга составила бы 1000+2000=3000+30 процентов=3900. Вполне реально.

Выводы:

1. Нужно снизить стоимость контакта примерно в 10 раз. Сделать это очень непросто и затратно, боюсь, даже недостижимо.

2. Нужно повысить квалификацию продажников в 10 раз. Опыт показывает, что это вполне реально при системных изменениях всего бизнес-процесса.

Снимать эти показатели можно самостоятельно прямо в отделе продаж, хоть ежедневно или ежечасно. Эти показатели будут основой для оперативного управления.

Концепция третья. Продаем не меньше, чем можем произвести.

На конкурентном рынке важно, чтобы процесс приобретения Клиентов и процесс предоставления Продуктов были равны по мощности.

Маркетологи и продажники должны давать столько клиентов, чтобы с этим количеством могли справиться производственники.

В этом случае себестоимость того и другого процесса будет ниже, так как не будет избытков производственной мощности ни там ни там.

В качестве примера опять приведу статью из журнала Коммерческий Директор[3].

В этой статье за несколько часов определяется вероятность успеха проекта, который готовился к запуску около года и обошелся инвесторам в 25 000 000 рублей.

Вероятность составила примерно 30 к 3 000 000.

Если бы у инвестора была методичка, то вероятность того, что они сохранили бы свои 25 000 000 рублей была бы близка к 100 процентам

Концепция четыре. Себестоимость определяется при 70 процентной загрузке производства.

Себестоимость производства должна рассчитываться при загрузке 70 и более процентов мощности.

Уважаемые коллеги, надеюсь, предложенная экономическая модель поможет Вам значительно упростить управление Вашим бизнесом и значительно повысить его конкурентоспособность.