Рис.3.5. Смещение фокуса в бизнес-ориентированной модели HR

И в такой модели для достижения этого соотношения появляются совершенно другие роли (ролевые элементы), которыми, как сказал один мой коллега, «пестрят все статьи и модели консалтеров» (рис. 3.6):

· Директор по персоналу (HRD или CHRO)

· HR бизнес-партнеры (HRBP),

· Центры Экспертизы (CoE)

· Общий Центр Обслуживания – ОЦО (SSC).

А также вырисовывается необходимость адекватной ИТ-системы (HRIS – с англ. HR Informational System) с порталами самообслуживания руководителя (с англ. managers self-service – MSS) и сотрудника (с англ. employee self-service – ESS). Не просто так ранее упоминалось о ИТ-системах и общей единой сети в разделе о ролевых моделях в целом.

Рис.3.6. Клиенты и роли бизнес-ориентированной HR-модели

Слева на рис.3.6 изображены клиенты: определите сами клиентов какой группы не хватает? Мы этот «пропуск» рассмотрим далее.

Итого, в этой главе были освещены:

· Клиенты HR

· Смещение фокуса в новой модели

· Основные элементы модели – HRD\CHRO, HRBP, CoE, SSC.

В следующем разделе соотнесем эти ролевые элементы с ролями в модели Д. Ульриха. А заодно посмотрим нет ли где-то пробелов или противоречий.

В начале хочу сказать, что в изложении совершенно не ставится задача критиковать модель Д. Ульриха. Более того подчеркну, что с моей т.з. это лучшее, что есть на сегодня для построения бизнес-ориентированной HR-функции. Но тем не менее раздел помимо демонстрации соотношения ролевых элементов (HRD, HRBP, SSC, CoE) с ролями в модели Д. Ульриха также обратит внимание на ее противоречия и пробелы. Ведь как говорил С. Капица «Противоречия стимулируют развитие науки. Их стоит подчеркивать, а не замазывать».

Начну главу с важного пробела. В предыдущем разделили мы рассмотрели основные группы клиентов и основные элементы модели. И думаю те, кто работал с данной моделью, уже отметили для себя пробел на клиентском уровне.

С высшим и старшим менеджментом работают HRD и HRBP (CoE находятся обычно в стороне, работая уже с HRD и CoE).

С сотрудниками – порталы самообслуживания и ОЦО (SSC).

А кто же работает с «линейщиками» и командами? И вот тут целые «танцы с бубнами» – везде по-разному. Даже Вы наверняка имеете свои мысли по этому поводу. Или уже отстроили это взаимодействие в своей компании.

И одни скажут: «Ну очевидно же, что HRBP!». Вторые будут настаивать, что это «забота СоЕ». А третьи отнесут этих «низкоуровневых клиентов» поближе к операционной деятельности и будут утверждать, что «этим обязан заниматься ОЦО, при необходимости привлекая СоЕ или HRBP». А многие компании говорят (и не только говорят, а и делают) что «надо выделенных HR-дженералистов добавить в модель».

И вот так в каждой организации исходя из этих точек зрения и выстраивается своя модель. Просто пока запомним, что есть нестыковка.

А как же модель Д. Ульриха? Как соотносятся с его матрицей с 4 ролями эти элементы? Давайте вернемся к ней.

Я изучил ряд попыток западными коллегами найти соответствие – ну скажем по-разному. Там также нет единого понимания: все интерпретируют исходя из своего уровня понимания.

Поскольку четкого распределения всех ролей (ролевых элементов: HRD, SSC, CoE, HRBP) Д. Ульрих не предложил, то кто как хочет, так и делает. На рис.3.7 пара примеров.

Рис.3.7. Примеры видоизменения модели Д. Ульриха некоторыми западными компаниями

Как участник проектов по HR-трансформации для международного банка, международной телеком-компании, сервисной компании работающей по всему СНГ, нефтегазовой компании в одной из стран СНГ, энергетической компании в ЦВЕ… – смело скажу, что для полноты модели явно не хватает третьей оси (шкалы координат, измерения).