Как же я заблуждался! Сокращение расходов на скрепки на 20 % может приносить необычайное удовлетворение. На самом деле это может приносить даже большее удовлетворение, чем изучение философской сущности упаковки Tetrapak. В этой книге я объясню вам, почему и как.
2. Кто должен задавать тон
Смелые слова для одноглазого толстяка, надо признать.
Роберт Дюваль Джону Уэйну в фильме «Настоящее мужество»
Сильное лидерство – необходимая предпосылка для эффективного управления затратами. Лидерство начинается с генерального директора или руководителя подразделения и спускается вниз, охватывая всю команду менеджеров. Руководители организации должны создать строгую культуру затрат и лично показывать пример правильного отношения к затратам. Они должны заручиться активной поддержкой со стороны двух ключевых служб – финансовой и по работе с персоналом.
Формирование определенного отношения к затратам по всей организации требует настоящего мужества. Для этого нужен генеральный директор с характером Рустера Коберна[2].
Требовательность
Успешность усилий по снижению затрат в значительной степени зависит от того, какую исходную установку – что вы ожидаете с точки зрения общей тенденции изменения затрат – вы дадите своим подчиненным.
Например, приступая к составлению годового бюджета, вы можете сказать главам подразделений, что это будет год бережливости и укрепления позиций, что они должны планировать не увеличение численности персонала, а 3–4 %-ное увеличение затрат на сотрудника и небольшое снижение затрат на закупки и на основе полученной затратной базы обеспечить скромный рост доходов.
Или же вы можете сказать, что, поскольку в следующем году рост доходов кажется труднодостижимым, вы хотите видеть 5 %-ный рост производительности труда, который должен быть обеспечен за счет сокращения численности персонала на 5 %, но без снижения запланированных доходов.
Эти две установки сильно отличаются друг от друга. В первом случае менеджеры получают послание, что они могут немного расслабиться, потолочь воду в ступе, отложить принятие неприятных решений, попрактиковаться в стратегическом мышлении. Во втором случае вы разводите у них под ногами огонь. Никакой передышки, никакого топтанья на месте. Если они не могут увеличить доходы, пусть сокращают расходы – в любом случае вы ожидаете от них 5 %-ного (или другого) роста производительности труда каждый год. Реальность такова, что без параноидального стремления к совершенствованию и движению вперед конкуренты быстро возьмут над вами верх.
Когда вы даете такую установку, менеджеры перестают говорить, что «все как обычно» или «дела идут своим чередом». Они знают, что с такими «результатами» им не сносить головы. Вы полностью меняете характер бизнеса.
Например, когда вы делаете дома ремонт, строители быстро понимают, насколько вы податливы. Через неделю после начала ремонта они попытаются добавить к смете $10 000 только из-за того, что вы решили поменять ручки на кухонных шкафах, а это полностью меняет весь проект. Если вы с ними согласитесь, к концу месяца перерасход вполне может достичь $50 000. Но если с самого начала твердо сказать «нет», строители включат все в первоначальный бюджет, и вы остановите эскалацию затрат.