По этой причине все мои утверждения о топ-менеджере организации справедливы и в отношении руководителей её подразделений.
Нужно иметь в виду, что описанный подход к оценке эффективности работы структурных подразделений, помимо очевидных положительных сторон, имеет ряд отрицательных. Он помогает ответственно относиться к работе, но вместе с тем в коллективе возрастает напряжённость. Поэтому в данном случае крайне важным является наличие эффективной системы мотивации на предприятии (не стимулирования, а мотивации; стимулирование – это когда человек побуждается двигаться к результату деньгами или аналогом, мотивация – это когда человек побуждается чем-то ещё, помимо денег). Роль руководителя предприятия – лидера, который ведёт за собой людей, – в такой системе возрастает.
Теперь, обсудив методику оценки эффективности работы подразделений и разобравшись, почему в тактической модели развития бизнеса товары и услуги являются объектом внимания у руководителей не только высшего, но и среднего звена, перейдём к обсуждению других объектов.
Вторым объектом ежедневного внимания управленцев в тактической модели являются маркетинг и продажи. Любопытно, я практически не встречал в своей жизни управленцев, которые были бы системно довольны уровнем продаж своего предприятия. Большинство из нас – руководителей высшего звена – не довольны. Руководители считают, что продавать нужно больше и лучше. Проблема заключается в том, что чаще всего мы не знаем, как это сделать… С начальниками подразделений та же история. Как только компания внедряет описанную выше систему оценки эффективности работы, мышление руководителей среднего звена меняется в нужную сторону. Они начинают понимать, что их задача – производить и «продавать» как можно больше товаров и услуг для других подразделений предприятия в расчёте на единицу затрат.
Третий объект внимания: большинство управленцев беспокоятся о бесперебойном производстве товаров и услуг. Если вы когда-либо сталкивались с производством, то прекрасно меня поймёте. Что бы вы ни выпускали, добиться непрерывности производственного процесса невероятно сложно. Закон Мерфи гласит: если что-нибудь может пойти не так, оно пойдёт не так. Вот в производстве всё именно так и есть. Там вечно всё идёт неправильно. Речь даже не о том, будет сбой или нет. Вопрос ставится иначе: когда произойдёт сбой и каковы будут его последствия? На собственном опыте мы знаем, что невозможно полностью исключить производственные накладки. Руководитель прилагает массу усилий, чтобы свести число ошибок до разумного уровня и минимизировать ущерб.
Важно понимать, что производством занимается каждый, кто зарабатывает деньги. С точки зрения стратегического менеджмента неважно, о чём идёт речь: о товарах в физическом смысле или о «воздухе», т. е. об оказании услуг и торговле. Всё это производство, производственный процесс. Оно вызывает постоянную головную боль у руководителей, поэтому они уделяют ему значительную часть своего рабочего времени. Это утверждение справедливо и для руководителей предприятий, и для начальников внутренних подразделений. У каждого из них своё производство. Они стремятся уменьшить число сбоев в бизнес-процессах компании (подразделения) и повысить эффективность работы без внесения существенных изменений в бизнес-модель. Подробнее о том, что такое бизнес-модель, вы узнаете в следующих главах книги.
Четвёртый объект внимания в тактической модели развития бизнеса, на который ежедневно тратят силы руководители, – это персонал. Неважно, управляете вы целым предприятием или его подразделением, но работают с вами обычные люди, не роботы… А люди – это существа, склонные к конфликтам, выяснению отношений и другим милым радостям, которые поглощают время руководителя. Из-за этого управленец прикладывает много усилий, чтобы сделать коллектив работоспособным, не допустить в нём разброд и шатания, направить эмоции подчинённых в продуктивное русло. И так – постоянно, без конца и края.