Изменяется и порядок разрешения внеплановых платежей. При управлении по проектам нередки случаи, когда возникает неожиданная работа, или стоимость работ возрастает. При принятии решения по такому платежу следует иметь в виду, каким образом данное изменение повлияет на общий бюджет проекта. Вполне возможно, что ранее по проекту наблюдалась экономия и возникшая работа укладывается в утвержденный бюджет, но это может быть и не так. Вариантом решения данной проблемы является введение лимита превышения бюджета (например, 5 %), в рамках которого превышения допускаются после их утверждения куратором проекта. И только в случае превышения данного лимита инициируется процедура пересмотра бюджета проекта на инвестиционном комитете.

Отсутствие интеграции автоматизированной системы управления проектами и систем управленческого и бухгалтерского учета может привести к значительному снижению эффективности использования СУП. Однако из- за специфики проектного управления эта задача становится совсем не тривиальной. Так при внедрении проектного управления необходимо отследить актуальность существующего кодификатора затрат – вполне может оказаться, что для некоторых статей придется ввести дополнительную детализацию.

Бюджет проекта формируется путем импорта данных о предстоящих платежах в систему бюджетирования, используемую в компании. При создании плана-графика работ по проекту необходимо сразу присваивать вводимым в систему управления проектами работам коды статей затрат для того, чтобы установить их четкое соответствие статьям бюджета. Эта задача, как правило, ложится на сотрудника финансового отдела либо менеджера проектного офиса. Также можно использовать библиотеку уже готовых фрагментов работ с присвоенными кодами, исполнителями и настроенными взаимосвязями. Процедура загрузки фактических данных о платежах в автоматизированную СУП несколько сложнее. Проблемы возможны при возникновении платежей, не предусмотренных в первоначальном плане- графике работ (то есть не содержащихся в бюджете, загруженном в начале периода в систему бюджетирования). В этом случае информацию о вновь возникших работах приходится вводить вручную.

Мнение консультанта

Григорий Ципес, главный консультант по управлению проектами компании IBS.

Изменение календарного плана работ происходит в рамках управления изменениями в соответствии с общей методологией проектного управления. Если изменение календарного плана ведет к корректировке бюджета, оно должно быть согласовано с финансовой службой, а при необходимости и с инвестиционным комитетом. Возможность изменения календарного плана и соответствующие полномочия сотрудников следует отразить в правилах проектного управления в компании. Информация о платежах в оперативном режиме вносится в отчет об исполнении бюджета проекта, а при необходимости и компании в целом. В плановые показатели изменения не вносятся, в противном случае анализ фактического исполнения бюджета не имеет смысла.

Сопротивление персонала

Самой главной трудностью при внедрении управления по проектам, как и в случае любого другого изменения системы управления, является сопротивление персонала.

Инициатором внедрения подобной системы могут быть сотрудники трех уровней управления: высший менеджмент компании, специалисты по управлению проектами или исполнители проектов, то есть рядовые сотрудники. В первом случае внедрение происходит директивно и не испытывает дефицита в финансировании. Однако созданная система может не учитывать потребности исполнителей и оказаться неэффективной. Во втором случае система будет достаточно функциональной, но может оказаться чрезвычайно сложной для исполнителей и требовать ввода большого количества данных. В третьем случае система окажется легкой в применении, но, скорее всего, не удовлетворит потребности первых двух уровней. Выходом из ситуации является попытка учесть потребности трех уровней, причем все они должны принимать посильное участие в разработке методологии системы. Например, первоначальное планирование производится профессионалами с использованием календарного планирования, дальнейшие действия и детализация работ производятся исполнителями, а руководство получает информацию из портфеля проектов. Другой причиной сопротивления является повышение прозрачности работы, производительности труда, разделение ответственности, уменьшение зависимости компании от конкретных специалистов. Если это происходит при сохранении прежнего уровня заработной платы, то обязательно вызовет недовольство, поэтому абсолютно необходимо создание системы мотивации персонала, занятого в проектах. В результате может появиться даже конкуренция между сотрудниками за возможность участия в проектах.