Когда мы только начали это путешествие в 2004 году, первая задача состояла в формулировании определения влияния в секторе, не имеющем общепринятого показателя успеха. Определять и измерять степень влияния в мире бизнеса намного проще. Если создатели книг на тему бизнеса хотят выявить по-настоящему великие корпорации, то они могут легко сравнить их финансовые результаты или динамику курса акций с показателями других ведущих компаний (скажем, из списка S&P 500). В случае НКО дела обстоят иначе. Хотя цель состоит в социальном влиянии, у нас нет ни универсального определения того, что оно означает, ни ясного показателя для его измерения, а кроме того, имеются огромные различия между миссией и целями разных организаций (детали измерений и описание нашей методологии приведены в приложении А).

Перед тем как приступить к отбору организаций, мы сформулировали довольно относительное определение влияния, состоящее из двух частей. Проблема влияния заключается в том, что оно часто зависит от конкретного контекста. Поэтому первая часть предполагала измерение конкретных показателей, таких как количество людей, которым помогла НКО, или произведенных ею продуктов. Мы задавали себе вопрос: смогла ли организация достичь значительных и устойчивых результатов на национальном или международном уровне? Вторая часть нашего определения была скорее качественной: мы хотели выбрать организации, которые повлияли на более масштабную систему, например на политику правительства или практики, принятые в тех или иных областях. Вопрос звучал так: смогли ли эти организации повлиять на всю систему?

Важное отличие нашей методологии состояло в том, что мы не ставили знак равенства между масштабом влияния НКО и традиционными показателями их роста, которые обычно связаны с их присутствием в разных сообществах или величиной бюджета. НКО могут достигать значительного социального влияния без расширения за пределы одной площадки, это заметно на примере сразу нескольких организаций, например The Heritage Foundation и Exploratorium. Кроме того, мы не хотели использовать размер бюджета в качестве индикатора успеха, поскольку это было бы измерение на входе (финансирование), а не на выходе (результаты), об этом много пишет Джим Коллинз в книге Good to Great and The Social Sectors^>7.

В то же время мы решили не концентрироваться на организациях, достигших влияния лишь в своем непосредственном окружении (этому вопросу посвящено наше новое исследование, см. главу 12). Существует бесчисленное количество организаций – больницы, школы, столовые для бездомных, – которые оказывают необходимые услуги или делают что-то важное в локальном масштабе, однако их цели совершенно не такие, как у НКО, стремящихся достичь более широкого социального влияния. Мы исключили международные НКО, организованные за пределами США, поскольку социальный, политический и экономический контекст, в котором они начинали деятельность, был заметно иным. Это не означает, что локальные НКО или международные неправительственные организации не могут применять наши выводы в своей работе, напротив, они способны многому научиться у этих влиятельных НКО (как отмечено в главе 12).

Поскольку нам было интересно изучать организации, которые достигли значительного влияния сравнительно быстро, мы сконцентрировались на НКО, основанных в период между 1965 и 1994 годами. Эти организации выросли с нуля до величия за сравнительно короткое время в сравнении с другими подобными организациями, работавшими в тех же социальных, экономических и политических условиях. Мы исключили организации, существовавшие менее десяти лет на момент начала исследования, поскольку у нас не было достаточной уверенности в том, что они сохранят влияние в будущем (следует отметить, что тем самым мы исключили из анализа много влиятельных НКО, основанных после 1994 года, такие как Kiva или MoveOn.org, которые использовали для масштабирования интернет и онлайн-инструменты). Кроме того, мы исключили и старых гигантов типа американского Красного Креста, основанных в прошлом столетии и росших с течением времени.