«Если бы мы это сделали, – спросила я его, – как бы ты понял, что получилось отлично?»

Он сказал: «О, я бы хотел каждый день приходить на работу и решать эти проблемы с этими людьми».

Мне понравилось это настроение. Мне кажется, этими словами Рид в точности отразил то, чего хотят от работы большинство людей: иметь возможность прийти и работать с правильной командой людей – с коллегами, заслуживающими доверия и восхищения, – и как безумным хвататься за совместное выполнение отличной работы.

Посмотрев на самые успешные компании примерно за последнее десятилетие, вы увидите, что многие из них – это интернет-фирмы с очень слаженными и органичными командами. Что я имею в виду под органичностью? Я имею в виду, что их цели и способы, которыми они распределяют время и ресурсы, а также проблемы, на которых они сосредоточены, подходы к их решению постоянно адаптируются к запросам бизнеса и клиента. Это растущие, изменяющиеся организмы. Это не жесткие структуры, ограниченные предопределенными требованиями к задачам, работникам и бюджету.

До Netflix я работала на Рида в Pure Software. Это было моей первой работой в стартапе, и я чувствовала себя так, будто умерла и попала на небеса. Я любила напряжение энергии и четкий фокус на инновации. Будучи руководителем HR-службы, я все еще представляла политику и процедуры, но уже начинала сомневаться в традиционной мудрости. Компания была намного меньше, чем те, на которые я работала прежде, поэтому я начала вникать в рутинные детали бизнеса и сумела получше узнать работников. Познакомившись с инженерами ПО и особенно понаблюдав за их работой, я поняла, что представление о том, что, чем больше народа, тем лучше персонал компании, ошибочно. В наших командах в Pure и других компаниях в Кремниевой долине я смогла увидеть силу маленькой неперегруженной команды.

Типичный подход к расширению бизнеса – добавить больше народа, усложнить структуру и навязать больше жестких бюджетных целей и ограничений. Но мой опыт в быстрорастущих компаниях, прошедших через успешное масштабирование, состоит в том, что самые экономичные из возможных процессов и сильная культура дисциплины намного важнее, по крайней мере, их скорости.

Позднее, в Netflix, момент резкого осознания случился после большого, очень болезненного сокращения персонала. В 2001 г. мы вынуждены были уволить треть сотрудников компании. Пузырь доткомов лопнул, с ним полетела в трубу и экономика, мы оказались на грани банкротства. Это было жестко. Потом на Рождество цена на DVD-плееры упала – они стали хорошим подарком, и бизнес вновь тронулся с места. Теперь мы должны были выполнять двойной объем работы с двумя третями сотрудников. Мы не могли нанять никого, кроме людей, что будут класть диски в конверты. У нас было так много новых клиентов, что нам не хватало оборудования, и мы вынуждены были каждый цент вкладывать в покупку дополнительной продукции. Однако все были очень довольны. Однажды, когда была моя очередь подвозить Рида на работу, я сказала ему: «Почему это так здорово? Я не могу дождаться начала рабочего дня. Мне не хочется вечером идти домой. Мы так тяжело работаем, но это прекрасно. Что во всем этом такого?» Он сказал: «Давай подумаем над этим».

Первым к нам пришло понимание того, что в компании остались наиболее результативные люди, и это научило нас, что лучшее, что можно сделать для своих сотрудников, – нанимать для них только эффективных коллег. Эта привилегия намного лучше, чем настольный футбол, или бесплатные суши, или даже большая блестящая премия, или предел мечтаний в виде опциона на акции. Прекрасные коллеги, ясная цель и хорошо понятные результаты труда – вот мощная комбинация.