Попросите клиента описать желаемые изменения в поведении: «Если программа обучения будет успешной и мы будем наблюдать за тем, как после нее сотрудники работают, что они будут делать иначе или лучше?». Другой полезный подход – спрашивать о поведении самых результативных работников: «Что самые результативные работники делают больше или иначе, нежели менее результативные? Если бы целью было способствовать распространению поведения результативных работников на остальных, как бы это выглядело?».

Конечно, одно обсуждение – это не полный анализ результативности. Однако мы полагаем, что критично важно начать с позиции бизнес-спонсора, так как она или он в конечном итоге будут оценивать успех программы обучения. Вам необходимо будет также провести дополнительные интервью и наблюдения, чтобы точно определить требуемую результативность и соответствующие навыки и знания (Кейс Д.1). Более детальное описание анализа результативности можно найти в книгах Ван Тим, Мозли и Дессингера (2012), Эддисона, Хейг и Карни (2009), Кауфмана и Гуэрра-Лопес (2013), Робинсон и Робинсона (2008).

3 – Показатели – Как и кто сможет подтвердить достижение этих изменений?

Цель третьего вопроса Кольца Планирования – начать диалог о том, кто будет оценивать, принесла или нет программа обучения желаемые результаты. Суть в том, что успех определяется клиентом, а не подразделением обучения. Последняя фраза выделена курсивом, потому что, как мы подробнее объясним в «Д6: Документирование», именно спонсор в конечном счете решает, была ли программа обучения успешна или провальна. Эта оценка зависит от того, соответствовало ли изменение в результативности их ожиданиям или нет. Вовлечение клиента (которым в бизнес-среде обычно является оплачивающий счета департамент) в дискуссию о том, что может быть измерено (Вопрос 3), способствует обсуждению того, что должно измеряться и их критериев успеха (Вопрос 4, ниже). Правильное время для обсуждения критериев успеха – на этапе описания проекта, так как определение успеха влияет на все остальное: от педагогического дизайна до стратегии оценки.

Первичное обсуждение третьего вопроса должно состояться в виде мозгового штурма: «Как мы сможем убедиться, что программа обучения приносит желаемые результаты? Кто первым заметит изменения? Что изменится и будет наблюдаться?».

Попробуйте сконцентрировать обсуждения на тех изменениях, которые будут заметны в первую очередь (индикаторы обучения), так как в ваших интересах узнать как можно скорее, работают ли предпринятые меры или нет. При обсуждении третьего вопроса, возможно, вам потребуется стимулировать обсуждение путем высказывания предложений, чтобы помочь клиенту представить потенциальные результаты и способы их подтверждения. Например:

• Если бы мы наблюдали за работой участников после программы обучения, мы смогли бы заметить изменения? На что мы бы обращали внимание?

• Кто заметил бы изменение в рамках рутинного взаимодействия с участниками: клиенты, менеджеры или непосредственные руководители?

• Изменится ли какой-либо из отслеживаемых обычно бизнес-показателей (продажи, качество, уровень удовлетворенности клиентов и так далее)? Какой?

Оказывается, что несмотря на то, что существует столь же огромное количество различных результатов, как типов обучения, типов результатов и способов их оценки сравнительно немного. Используйте Таблицу Д1.1 для фасилитации мозгового штурма.

Цель третьего вопроса – изучить многообразие возможных способов измерения результатов (а), создать личную заинтересованность (b) и получить представление о том, что для клиента имеет наибольшее значение (c).