4. Ожидаемая польза предоставляет убедительное обоснование при приоритизации программ обучения. Запросов неизбежно больше, чем сотрудников и финансирования. Решения о продвижении или отказе от программ обучения должны основываться на масштабе и стратегической важности пользы, а не просто на популярности программы или энтузиазме подразделения обучения и развития по отношению к конкретным подходам.
5. Результаты, которые руководство ожидает получить, – это критерии успешности программы обучения. Именно они должны измеряться, чтобы убедиться, что усилия действительно соответствуют целям (cм. «Д6: Документирование»).
6. Согласованный фокус на бизнес-результатах является основой партнерства между обучающей организацией и бизнесом (Кейс Д1.1). Это превращает профессионалов корпоративного обучения из выполняющих указания сотрудников в стратегических бизнес-партнеров и обеспечивает им место за столом переговоров.
Кейс Д1.1
Возобновление партнерства в Marathon Pipe Line
Когда Стив Родзос вступил в должность директора по персоналу и руководителя Центра обучения и развития в Marathon Pipe Line LLC (MLP), его руководитель и президент компании Крейг Пирсон поручил ему первым делом провести редизайн программы обучения производственного персонала.
Компания Marathon Pipe Line ежедневно перекачивает миллионы галлонов нефтяного сырья и готовых нефтепродуктов в трубопроводной сети длиной в несколько сотен миль. Безопасная транспортировка в соответствии с федеральными регулированием и нормами штатов требует высококвалифицированной и хорошо обученной рабочей силы. Пирсон поставил задачу трансформировать MPL в «высококлассную обучающую организацию», чтобы гарантировать приверженность организации к безопасному и надежному обслуживанию трубопроводного транспорта и рост бизнеса для максимального учета интересов акционеров.
Пирсон регулярно посещает производство с целью получения обратной связи из первых рук о связи стратегического бизнес-плана MPL и операционной деятельности на всех уровнях. Во время обсуждения программ обучения с нефтепромысловым персоналом и руководителями он узнал, что некоторые полагают, что программы обучения требуют совершенствования. Они отметили, что программа обучения устарела и не отвечает их потребностям, а также сильно зациклена на лекциях и презентациях в PowerPoint. Пирсон пришел к выводу, что к решению этой проблемы нужно приступить незамедлительно.
Стив провел индивидуальные встречи со специалистами по корпоративному обучению для ознакомления с их точкой зрения, которая, естественно, отличалась от точки зрения обучающихся сотрудников. В то время как большинство специалистов по корпоративному обучению признали, что можно было бы сделать больше для обновления материалов, в общем и в целом, с их точки зрения, непреодолимые проблемы отсутствовали, а проблемой являлось только несоответствие целей и техник программ обучения с ожиданиями сотрудников от программы.
Беря во внимание высокий уровень профессионализма и благие намерения специалистов по корпоративному обучению, Стив заключил, что самой острой проблемой является «давшее трещину партнерство». Решительным шагом он закрыл центр обучения на целый месяц, чтобы собрать технических специалистов, начальников подразделений и руководителей на два форума «Проверка и подгонка» для налаживания давшего трещину партнерства.
«Закрыв Центр Обучения на месяц, мы подали бизнесу уверенный сигнал, что обучение больше не будет проходить в привычном режиме. Мы хотели всех поставить в известность о серьезности наших намерений привнести существенные и устойчивые изменения, развивая крепкое партнерство в этой области».