1. Какие предположения вы делаете?

Если принимать решения, исходя из неверных предположений, можно пойти по неверному пути. Нужно заранее прописать свой прогноз по поводу каждого элемента сетки. Даже если вы просто перечислите свои предположения в виде гипотез – это уже половина успеха. Если у вас не будет никаких версий и предположений, вы не сможете узнать, верны они или нет.

2. Как можно проверить ваши гипотезы?

После того как вы перечислите свои версии и предположения (например, «Спрос на нашу категорию товаров растет» или «Потребителям неудобно использовать существующие альтернативы»), их нужно проверить.

Можно вдохновиться примером компании Innocent Smoothies, которая начинала всего с одного прилавка на музыкальном фестивале. Основатели компании поставили перед прилавком две мусорные корзины с надписями «Да» и «Нет», а над ними написали: «Стоит ли нам уволиться и начать делать такие смузи?» К концу фестиваля корзина «Да» оказалась доверху заполнена пустыми стаканчиками, и они начали работу по созданию своего бизнеса{25}.

Еще один показательный пример – Майкл Блумберг. Он так хотел знать, что думают о его компании, что специально покупал в 6 утра кофе в мини-маркете напротив офиса Merrill Lynch любому, кто был готов найти пару минут и поделиться с ним своими соображениями{26}.

Если вы чего-то не знаете о потребностях и желаниях потенциальных клиентов, выйдите к ним и поговорите с ними. Создайте прототип продукта и посмотрите, понравится он кому-то или нет. Ознакомьтесь с тем, что делают конкуренты, запросите расценки у потенциальных поставщиков. Все это несложно, но требует определенных усилий и временных затрат, которые обернутся сторицей. Самое сложное – это знать, какие вопросы нужно задавать, но в этом вам поможет следующая часть книги – про углубленное изучение сетки.

3. Все ли элементы сочетаются друг с другом?

Прорабатывая разные элементы сетки, время от времени мысленно делайте шаг назад, чтобы увидеть всю картину целиком. Решения в разных частях сетки должны не противоречить друг другу, а складываться в единую общую структуру, необходимую для создания жизнеспособного бизнеса. Возможно, вам придется изменить предложение, чтобы снизить издержки, или выйти на новые рынки для увеличения объема продаж.

В конечном итоге все сводится к трем основным вопросам, которые встают перед любым бизнесменом:

• Будет ли наше предложение привлекательным (судя по данным исследования)?

• Будет ли оно (на основании наших расчетов) приносить прибыль?

• Если это произойдет, сможет ли наш бизнес выжить в будущем?

Если вы прошлись по каждой ячейке сетки и уверенно можете ответить на эти три вопроса – я вас поздравляю! Если нет – обдумайте все еще раз. Не цепляйтесь за идеи, которые кажутся вам идеальными. Ни один замысел изначально не вписывается во все девять категорий, а некоторые факторы и вовсе могут стать актуальными гораздо позже. Просто постарайтесь не тратить свое время на то, что в корне неверно.

Работающий бизнес хочется развивать и совершенствовать, и это совершенно естественно. Не все бизнесмены гонятся за ростом доходов, прибылью и расширением клиентской базы. Некоторые компании – например те, которые описал в своей книге «Великие, а не большие» (Small Giants) Бо Бёрлингем, – предпочитают становиться не больше, а лучше{27}. А кто-то просто хочет зарабатывать на жизнь любимым делом.

Какой бы ни была ваша цель, логичнее всего начать с понимания текущей ситуации: какие у вас преимущества и недостатки; какие области нестабильны и могут измениться, а какие инертны и стабильны. Предлагая определенную структурную форму для последовательного анализа бизнеса, сетка помогает понять, над какими областями нужно работать и как это влияет на все дело в целом.