Таким образом, просьба медицинского представителя о 20 упаковках является логичной с точки зрения его личных ожиданий и коммерческих планов, но явно завышена с точки зрения готовности врача. Вот почему обещание врача о назначении препарата можно считать ФОРМАЛЬНЫМ, о чем свидетельствуют два индикатора: а) междометие «НУ», говорящее о неловкости врача при озвучивании им ложного обещания; б) глагол «ПОПРОБУЮ» (но не «уверен» – примечание авторов), демонстрирующего маловероятный характер своего обязательства перед медицинским представителем.

Налицо явный разрыв между желанием медицинского представителя и готовностью врача следовать за ним. И виноват в этом разрыве медицинский представитель, который явно перепрыгивает через какие-то промежуточные точки доверия врача новому препарату (см. рис. 2.1).

Рис. 2.1. Разрыв между ожиданием медицинского представителя и готовностью врача

Другими словами, истинная лояльность врача препарату и оценка этой лояльности со стороны представителя/фармкомпании – не одно и то же, и зачастую они расходятся на порядок. Часто на тренингах мы проводим бизнес-симуляцию «Машина времени» (нередко – с реальными врачами), где представители и клиент, каждый со своей стороны, подсчитывают количество назначений за цикл продаж (3—6 месяцев), не озвучивая цифры до конца игры. И каждый раз, за редким исключением, мы получаем такой печальный результат – расхождение не в два, не в четыре раза, а почти на порядок, особенно если это касается препаратов для лечения хронических заболеваний с длительным курсом приема.

К чему ведет эта двойная бухгалтерия? Прежде всего, к искажению реальной ситуации на фармрынке, неправильной оценке результатов работы медицинских представителей, необъективным оценкам и прогнозам, неэффективному расходованию промоционных ресурсов и так далее. Одним словом, цена ошибки очень велика!

С другой стороны, смещение акцентов с реального доверия врачей препарату на количество выписываемых/рекомендуемых ими упаковок приводит к ухудшению и формализации отношений между медицинскими представителями и врачами. Ведь работа медицинских представителей все больше начинает напоминать охоту за количеством рекомендаций врача. Для этого применяется весь арсенал сомнительных с точки зрения профессиональной этики сил и средств медицинского представителя: личные отношения (отвезти-привезти врача на корпоративном автомобиле); уговоры на основе прогрессивной шкалы роста рекомендаций (если на прошлом визите была договоренность в 10 упаковок, на нынешнем визите их должно быть уже 20), упор на жалость («если вы не выпишете 50 упаковок в месяц, меня уволят / лишат бонуса») и т. д.

Со своей стороны врачи либо борются за свои интересы: возражают, спорят, не соглашаются, что часто заканчивается конфликтом и/или присвоением такому врачу категории С, – либо дают формальные согласия, после чего счастливый медицинский представитель покидает их кабинет с чувством выполненного долга. Многих менеджеров на двойных визитах такой подход вполне устраивает, и с их молчаливого согласия и поддержки порочный круг формализма в работе с лояльностью врача замыкается.

Учитывая все указанные выше негативные последствия неправильной оценки лояльности врача, предлагаем разобраться не столько в цифрах зависимости сделанных врачом рекомендаций от присвоенного ему уровня лояльности, сколько в самом МЕХАНИЗМЕ развития лояльности. Другими словами, как возникает и за счет чего возрастает приверженность врача лекарственному препарату.

Представляется, что отправной точкой приверженности тому или иному препарату является УРОВЕНЬ ДОВЕРИЯ врача лекарственному препарату. Давайте попробуем более обстоятельно разобраться, как формируется это доверие. Очевидно, что его появление и развитие происходит в рамках определенного интервала времени, когда врач получает и развивает свой личный опыт работы с лекарственным препаратом. Значит, ДОВЕРИЕ врача препарату неразрывно связано с его ОПЫТОМ в использовании этого препарата.