Контролируемость характеризуется наличием:

– объективных показателей оценки планов продаж и их выполнения;

– достаточного количества точек контроля деятельности сотрудников (далее мы дадим их перечень);

– инструментов объективной фиксации данных в отделе продаж;

– инструментов контроля процессов достижения запланированных результатов в отделе продаж (та самая «воронка» продаж);

– инструментов контроля результатов в отделе продаж.

– Чек-лист:

– Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, регламентов.

– Знание ассортимента, техник продаж, рынка, конкурентного окружения.

– Соблюдение стандартов продаж (сценариев, речевых модулей).

– Качество ведения базы данных клиентов (как потенциальных, так и действующих). Аналитика и отчетность, сроки предоставления отчетов.

– Продажи:

– Выполнение плана личных продаж.

– Количество сделок.

– Продажи всего ассортимента (товарная матрица).

– Средний чек.

– Конверсия, «воронка» продаж на разных этапах взаимодействия с клиентами.

– Управление:

– Качество управления (категории менеджеров, уровень компетентности персонала).

– Внешний вид экспозиции:

– Образцы функционируют.

– Образцы чистые.

– Присутствует информация о товаре («говорящие» ценники).

– Вход в контакт:

– Время на установление контакта.

– Речевые модули для контакта.

– Факты о конкурентоспособности компа

нии:

– Производитель.

– Материалы.

– Сколько лет компании.

– Сервис.

– Маркетинговая информация:

– Список вопросов от покупателя.

– Список вопросов от продавца.

– Квалификация дизайнера:

– Оригиналы/копии дизайн-проектов.

– Выход из контакта:

– Визитка, буклет.

– Контактные данные покупателя (номер телефона, e-mail).

– Специальная фраза для стимулирования покупателя вернуться.

– Количество ведения постоянных клиентов или оборачиваемость клиентов.

– Дебиторская задолженность.

– Расширение торговых площадей.

– Увеличение базы действующих клиентов.

– Рентабельность продаж.

Отсутствие в компании инструментов объективной фиксации этих точек контроля не позволяет в полной мере осуществлять планирование и контроль и приводит к невозможности получения требуемых результатов в продажах.

5. Критерий «Динамичность» (адаптивность и масштабируемость).

Этот критерий характеризует способность отдела продаж быстро перестраиваться и адаптироваться к новому ассортименту и условиям, а также возможность масштабировать отдел продаж. Например, быстро открывать магазины, филиалы.

Динамичность – это скорость, с которой в отделе продаж можно что-либо изменить без потери результативности. Эта скорость зависит от заранее разработанных и применяемых технологии продаж и технологии проведения изменений.

По сути дела, этот критерий является интегральным по отношению к функциональности и управляемости.

Необходимо отметить: несмотря на то, что каждый критерий имеет свои характеристики, они являются взаимозависимыми (схема 6).

Так, управляемость немыслима без контроля, надежность не может быть реализована без достаточного уровня функциональности и управляемости, функциональность и управляемость определяют уровень динамичности и масштабируемости.

Синергетический эффект от применения всех критериев при построении отделов розничных и оптовых продаж и всей компании позволяет реализовать любые задачи даже в сложных, быстро меняющихся рыночных условиях.

Поэтому исключительно важно учитывать все критерии при создании структуры отделов и всей компании.

На схеме 7 показано, как будет выглядеть идеальная структура оптово-розничной мебельной компании при применении всех критериев.