Опрос планировалось проводить методом анкетирования, с которым нам всем когда-нибудь приходилось сталкиваться. Очевидно, что сама анкета разрабатывалась с учетом большого числа соображений, но сами вопросы носили «закрытый», законченный характер. Вот несколько примеров:

Как часто вы общаетесь со своими элитарными клиентами?

• Еженедельно

• Раз в два месяца

• Ежемесячно

• Ежеквартально

• Раз в полгода

• Ежегодно

Как часто вы интересуетесь продажами через внутрикорпоративную сеть?

• Ежедневно

• Раз в две недели

• Ежемесячно

Мой первый вопрос заключался в следующем: можно ли включить в анкеты вопросы «открытого» типа, чтобы сотрудники могли давать субъективные ответы, то есть выражать свои собственные мнения и мысли о том, что, по их мнению, работает эффективно, а что нет? Мне ответили, что абсолютный размер опросной группы делает такой подход невозможным. Я сразу понял проблему: этот вопросник не позволял на должном уровне выявить поведение продавцов. Чтобы получить информацию о продажах, которую корпорация могла бы действительно использовать эффективно, ей следовало провести подробное субъективное исследование, в котором продавцы описывали бы свое конкретное поведение. Но субъективные исследования требуют много времени и затрат, поэтому корпорации зачастую пытаются подменить их объективными, которые дают много различных показателей, но при этом несут мало полезной информации (подробнее об ограниченности объективных данных изложено в секрете № 17 – «Создание системы собственных показателей»).

Было непонятно, какие полезные выводы смогу я извлечь из результатов опроса, но при этом ясно, что компания уже хорошо подготовилась к проведению исследования в соответствии с проектом. Мне ничего не оставалось делать, как отправиться в поездку.

Между тем мне поступил второй телефонный звонок: примерно через месяц после начала работы над опросом мой крупнейший постоянный клиент, страховая фирма, пригласила меня на ее национальную встречу по продажам. За годы совместной работы я консультировал эту мегакорпорацию по ряду направлений и в том числе оказывал помощь отделам продаж, обучая продавцов навыкам стратегического планирования и постановки целей. Выполняя эту работу, я должен был присутствовать на максимально возможном количестве сессий и презентаций программ, проводимых во время многодневных национальных распродаж. После этого я делал анализ и предоставлял информацию о том, что сработало хорошо, что – плохо и имело ли проведенное мероприятие реальное практическое значение для всего торгового направления.

Мне пришлось снова запрыгнуть в самолет – а что делать? – и отправиться в Лас-Вегас, ставший своего рода Олимпом торговых встреч.

Мой клиент-страховщик всегда хорошо представлял себя на подобных мероприятиях, и за эти годы я не раз принимал участие в создании некоторых презентаций. В этом же году мне пришлось просто «тусоваться»: ходить на семинары, региональные встречи, заседания по стратегии и общественной деятельности. В конце программы состоялся торжественный заключительный ужин: The National Sales Awards Dinner.

Думаю, вы уже представили себе картину: большой банкетный зал, салаты и десерты, холодные булочки с каменным маслом, сияющая сцена и стол посередине, заполненный хрустальными вещичками. Награды вручались за достижения и высокие показатели в самых разных категориях. Люди получали свой сувенирный хрусталь и памятные знаки, некоторым доставались еще и бонусы, ну и, конечно, никто не уходил со сцены без фотографии.

Затем наступил самый торжественный момент – награждение национального продавца года. После долгих фанфар было объявлено имя: «Мэри!» Под громовые аплодисменты женщина получила самый большой хрустальный приз и огромный чек, который с трудом удерживали несколько сотрудников.