Каким бы умным и опытным ни был региональный менеджер, его возможности по выполнению амбициозного плана продаж на большой территории (широкой клиентской базе) всегда ограничены имеющимися у него ресурсами. Это может сделать только команда медицинских представителей. Поскольку планы продаж компании на территории всегда увеличиваются, а численность команды медицинских представителей меняется редко, единственным инструментом территориального менеджера по выполнению растущих задач является повышение внутренней ресурсности своей территориальной команды – то есть развитие ее потенциала через усиление профессиональных компетенций каждого из сотрудников.

Вторым направлением для выполнения амбициозных планов компании для регионального менеджера является управление ростом лояльности целевой группы клиентов – то есть повышение приверженности клиентов продукции компании в сравнении с конкурентами.

Таким образом, модель работы менеджера – лидера состоит в реализации имеющегося у территории потенциала путем целенаправленного и поступательного развития ресурсов своей территориальной команды и лояльности клиентов продвигаемым компанией препаратам.

Для того, чтобы максимально соответствовать поведению менеджера – лидера, территориальный менеджер должен:

• оценить потенциал территории (имеющиеся возможности по развитию бизнеса);

• оценить/проверить текущий уровень лояльности клиентов продвигаемым препаратам;

• оценить/проверить текущий уровень компетентности и мотивации сотрудников территориальной команды;

• обеспечить рост лояльности клиентов продвигаемым препаратам через повышение потенциала (=профессионализма) и своей территориальной команды.

Еще одним важным углом зрения, который необходимо иметь в виду, приступая к знакомству с коучингом, является понимание того, что каждый из сотрудников территориальной команды является для территориального менеджера в рамках коучинга «внутренним клиентом». Эта аналогия имеет под собой несколько причин:

• во-первых, как мы уже выяснили ранее, менеджер не может подменить собой медицинских представителей для выполнения поставленных на территории планов и задач. Это значит, что менеджер должен выполнять любые амбициозные задачи через свою территориальную команду – то есть опосредованно (через своих сотрудников). Для этого сотрудников необходимо замотивировать на решение поставленных задач, что очень похоже на работу с клиентами;

• во-вторых, сотрудники в рамках коучинга могут не понимать необходимости усиления тех или иных профессиональных навыков. В этом случае менеджер должен «продать» им эту идею, действуя через потребности как в клиентской работе;

• в-третьих, в отличие от менеджера медицинские представители, выполняя функциональные обязанности, находятся в своей конкретной ситуации и имеют свои, отличающиеся от менеджера интересы и потребности. Эти потребности могут не совпадать с интересами менеджера и руководства компании, поэтому любая попытка линейного менеджера изменить данный угол зрения может сталкиваться со скрытым или явным противодействием медицинского представителя. Это очень напоминает в продажах работу с возражениями клиента. Причина появления у медицинского представителя возражений в ходе коучинга требует дополнительного внимания и пояснений.

Дело в том, что модель клиентской работы (модель продажи/индивидуального визита) разрабатывает менеджмент компании, руководствуясь интересами владельцев компании (акционеров или частных собственников). Данная модель затем каскадируется по линии подчинения сверху вниз и передается медицинским представителям. Особенность работы последних состоит в том, что они напрямую связаны с конечными клиентами компании – врачами, работниками аптеки. Именно медицинские представители сталкиваются с реакцией клиентов на корпоративную модель продажи. В условиях, когда медицинское сообщество испытывает на себе серьезное давление медицинских представителей различных компаний, требующее от них серьезных временных затрат в ущерб пациентской работе, естественным стремлением врачей становится изменение корпоративных моделей визитов в направлении сокращения их продолжительности, а также изменения структуры визитов (исключения из них отдельных этапов визита).