Один из инструментов, с которым вы будете работать, заключается в том, чтобы выявить матрицу приоритетов сотрудников. У каждого аспекта, который в ней участвует, есть два параметра: оценка в глазах сотрудников и важность для сотрудников.

Современные подходы к вовлеченности заключаются в том, что управлять надо не тем, чем сотрудники недовольны, а тем, что для них важно.

Для начала задача HR-руководителей – создать идеальную матрицу приоритетов. Она будет представлять собой четыре квадранта, сфокусироваться нужно на том, чтобы все аспекты работы расположились по диагонали – в правом вернем и левом нижнем квадрантах. Общая структура изображена на рис. 4.

Рис. 4. Матрица приоритетов

Аспекты, характеризирующиеся высоким индексом удовлетворенности и высокой важностью для сотрудников, – это удерживающие факторы. Анализируя их, вы начнете понимать, что именно удерживает сотрудников в текущий момент и благодаря чему они не покидают вашу компанию.

Аспекты с низкой важностью и низкой удовлетворенностью – это то, на что можно не тратить дополнительные ресурсы в данный момент времени. Сотрудники ими недовольны, но это не сильно оказывает влияние на их удовлетворенность. Например, в консалтинге люди почти никогда не довольны балансом личного и рабочего времени, потому что здесь действуют принципы «Клиент всегда прав» и «Мы будем работать в выходной, если клиент попросил или у него завтра презентация».

Эта матрица помогает понять текущее распределение ситуации по удержанию сотрудников (что удерживает, а что раздражает). Также в ней отражаются факторы, которые попадают в область адаптации. Это, прежде всего, те аспекты, которые не осознаются сотрудниками как сильные стороны: они ими довольны, но не понимают их пользы для себя лично.

Ваша задача – нарисовать идеальную матрицу приоритетов, с которой вы в дальнейшем сравните вашу текущую ситуацию и посмотрите, над чем надо работать, чтобы создавать эффективные стратегии удержания.

Вам нужно распределить аспекты работы на диаграмме и поставить точки, отражающие позицию, к которой вы стремитесь: благодаря чему люди будут готовы оставаться с вами? что их удерживает? какие выгоды вы не сможете им обеспечить (например, высокую зарплату), но компенсируете какими-то другими аспектами (например, имиджем)?

Понимая свою стратегическую карту приоритетов, вы потом сможете поработать над реальной ситуацией, чтобы адаптировать сильные стороны, переместив их в область высокой важности, сделать так, чтобы сотрудники их осознавали и благодаря им оставались в компании. Сделать это можно через коммуникационную стратегию. Например, люди не понимают, что у вас есть хорошее ДМС, они не пользуются этим элементом компенсационного пакета и, по большому счету, из-за этого не воспринимают работодателя как компанию с хорошим социальным пакетом. Это не удерживает их. И если ДМС – ваша сильная сторона в идеальной матрице приоритетов, то надо будет создавать коммуникационные кампании, которые переведут его из квадранта «адаптировать» в квадрант «сильные стороны/улучшать».

Вы как HR-руководитель, как человек, занимающийся стратегией, должны экспертно на основе взаимодействия с собственником определить, за счет чего вы будете удерживать сотрудников и что для них будет неважным. Нужно распределить факторы в идеальной диаграмме по диагонали («мониторить-улучшать»). Например, в область «сильные стороны/улучшать» вы ставите то, что вы в вашей компании стратегически можете обеспечить для удержания сотрудников (имидж, оплата труда, условия труда, карьера, кооперация, коллектив). В область «мониторить» – факторы, которыми персонал может быть недоволен, но они при этом не влияют существенным образом на его удовлетворенность.