Отдельные проекты, процессы и операции могут выполняться как в рамках основной деятельности, так и в рамках обеспечивающей деятельности. Проекты, которые организация выполняет в отношении своей деятельности, называются внутренними, а проекты, выполняемые по заказу другой организации – внешние. Так, управление проектами отличается от управления процессами и операциями в части применяемых методов и инструментов управления. Это следует из различия проектной и процессной деятельности (Рис.5).

Рисунок 5. Различия проектной и процессной деятельности.

Таким образом, к проектно-ориентированным видам деятельности можно отнести информационные технологии, консалтинг, высокотехнологичное производство, государственное управление и другие.

В дополнение можно сказать, что в виде проектов также целесообразно осуществлять деятельность, связанную с изменениями в организации, например, при изменении структуры организации или процессов её деятельности, а также, если деятельность осуществляется в уникальных условиях, например, требуется уникальный состав команды или к результатам деятельности предъявлен специфический, отличающийся особой сложностью, набор требований и/или ограничений, накладывающих особые условия на подходы к выполнению работ.

Углубляясь в исторические аспекты проектного управления, принято считать, что оно появилось в России в 90-х годах XX-го века с открытием отечественного рынка для иностранных компаний. Вместе с приходом иностранных компаний в Россию пришли и стали популяризоваться и заграничные практики управления.

Однако нельзя утверждать, что до 90-х гг. в Советском Союзе, а позднее в Российской Федерации, не было проектной деятельности и проектного управления.

Такая деятельность, несомненно, была, но она не была систематизирована, не было общепринятых на государственном уровне стандартов проектного управления. В отдельных видах деятельности, например, в высокотехнологичных производствах и в оборонном комплексе были свои стандарты, методы и инструменты проектного управления и, следует отметить, что эти методы и инструменты, в общем, шли в ногу с развитием проектного управления в наиболее передовых в этом отношении странах.

Все крупные стройки Советского Союза, покорение космоса, развитие обороны страны – всё это можно рассматривать как мегапроекты. Можно дискутировать по поводу «проектности» отдельных методов и инструментов (с учётом особенностей эпохи: отсутствием рыночных механизмов, формированием научных центров на ресурсах ГУЛАГа и т. д.), с помощью которых достигался результат, но то, что такая деятельность содержала основные признаки проекта (уникальность результата, временную и ресурсную ограниченность) – факт.

Так, проектное управление можно рассматривать как на уровне организации в целом (как систему проектного управления организации), так и в контексте управления конкретным проектом (как систему управления отдельным проектом).

Не смотря на вышесказанное, понимание критериев проектного управления, его назначения и основных принципов недостаточно для эффективного применения проектного управления на практике. Для успешного применения проектного управления необходимо понимание взаимосвязи различных элементов, совместно формирующих систему проектного управления, отвечающую требованиям проектной деятельности конкретной организации и учитывающую её специфику.

Что даёт системный подход к проектному управлению конкретной организации?

• повышение организованности и прозрачности ведения проектов за счёт внедрения инструментов регулярной отчётности и контроля (методология проектного управления в сочетании со специализированным программным обеспечением поддержки процессов проектного управления позволяют формализовать и автоматизировать процессы планирования и отчётности, за счёт чего значительно возрастает уровень контроля исполнения проектов);