Для современной Японии по-прежнему характерно стремление работников трудиться не 40 часов в неделю, как записано в Конституции страны, а больше. В японской бизнес-культуре формируется особая система лояльности к фирме, когда, например, при формально установленной 40-часовой неделе сотрудники не могут уйти домой, если босс ещё работает. Как правило, японские трудящиеся приходят на работу на час-полчаса раньше, приходят на работу в субботу, не отдыхают положенное им по закону время. Во-многом ими движут движут три мотива: лояльность по отношению к фирме, почасовая оплата труда, стремление к подъёму по карьерной лестнице.

Особое место в японской культуре труда занимает презентеизм. Под этим термином понимается практика присутствия на рабочем месте в течение большего количества часов, чем требуется, особенно как проявление неуверенности в своей работе. Работник, опасаясь показать свою нелояльность по отношению к фирме, выходит на работу, чувствуя болезнь, слабость, или остаётся трудиться большее число часов, если его шеф ещё не ушёл домой. Это приводит к нескольким последствиям, ухудшающим, а не улучшающим, экономические показатели предприятий. В условиях презентеизма снижается производительность труда персонала по сравнению с обычными условиями работы. Многочисленные исследования показывают, что после 50 часов в неделю производительность труда сотрудников резко падает [Carmichael, 2015, p. 3][32]. Во-вторых, здоровье японских работников становится хуже по сравнению с трудящимися в других странах мира. В частности, следствием такой лояльности является, как отмечается в исследовании, опубликованном в British Medical Journal, что японские сотрудники с болями в пояснице в три раза чаще приходят на работу, чем в Британии [The Joy of Absence//The Economist May 18 th 2019 p. 55.]. В результате эти работники с большей вероятностью будут испытывать боль и страдать от депрессии. В Японии это привело даже к тревожной тенденции «кароси» или смерти от переутомления. Опрос, проведённый среди сотрудников четырёх крупнейших японских фармацевтических компаний, показал, что потери работодателей от переработки в шесть раз на сотрудника больше, чем от невыхода работников (прогулов). Две из самых крупных статей расходов от хронических заболеваний были связаны с психическими расстройствами здоровья сотрудников и с заболеваниями опорно-двигательного аппарата [6 Nagata T., Mori K., Ohtani M., Nagata M., Kajiki S., Fujino Y. Total Health-Related Costs Due to Absenteeism, Presenteeism, and Medical and Pharmaceutical Expenses in Japanese Employers//Journal of Occupational and Environmental Medicine. 2018. Vol. 60(5): e273–e280].

Одно из возможных объяснений такого положения, скрыто на наш взгляд, в специфике системы найма и увольнений в Японии. Дело в том, что пенсионный возраст для японских работников составляет 60 лет, и он обычно является обязательным, хотя некоторые крупные компании предлагают сотрудникам возможность остаться ещё на пять лет, на 40 процентов от их старой зарплаты. Может быть этим объясняется и переработка в часах для сотрудников предпенсионного возраста. Они хотят быть нужными, зная о последующем вынужденном безделье на пенсии. При японской системе пожизненного найма в одной компании у сотрудников формируется большая сопричастность к делам фирмы и лояльность, которые движут ими во все годы трудовой деятельности.

Ещё одно возможное объяснение связано с тем, что в японской трудовой культуре большое внимание уделяется добродетели труда. Этот подход был разработан в трудах Айн Рэнд. Предназначение человека – это продуктивный труд. Он предполагает «наиболее полное и целенаправленное использование рассудка». Добродетель гордости (результат самооценки), которая, как полагает Айн Рэнд, лучше всего описывается тем, что она именует моральной ответственностью, в соответствии с которой «человек должен заслужить право считать себя самого наивысшей ценностью путём достижения морального совершенства…»