Начиная (или даже продолжая) работать со скрамом, вы, скорее всего, едва ли получите в свое распоряжение идеальную команду, функционирующую в идеальных рабочих условиях. Поэтому я подготовила короткий список: что необходимо уяснить в первую очередь для успешного начала работы.

● В вашей команде все члены выделены для проекта на 100 %? Члены команды представляют собой кросс-функциональный набор навыков и способностей, которых в совокупности достаточно для поставки ценности конечному заказчику?

● Есть ли у вас владелец продукта? Если нет, можете ли вы подобрать кого-то на эту роль, чтобы команда как можно скорее начала работать над самыми важными элементами бэклога?

● Есть ли у владельца продукта свое видение, ведет ли он бэклог? (Подробнее см. главу 5.)

● Можете ли вы организовать не более чем 30-дневный (а еще лучше – более короткий) спринт?

● Можете ли вы привлечь к участию в обзоре спринта бизнес-стейкхолдеров? (Это отнюдь не обязательное требование, однако в этом случае повышается оперативность и прозрачность работы вашей команды.)

● Хватит ли вам смелости обсуждать проблемы по мере их появления?

● Можете ли вы помочь команде создать и вести бэклог спринта? (Подробнее см. главу 2.)

● Можете ли вы взять на себя обязательства по защите команды от вмешательств, независимо от того, кто будет их инициатором?

Профессиональный скрам-мастер должен знать принципы и практику скрама – его историю, основополагающие концепции, методику проведения совещаний, артефакты и роли. Эти знания помогут вам в тех случаях, когда вы столкнетесь с ошибочными ожиданиями от скрама, с непониманием его идей, базы знаний и целей. Работа со скрамом порождает массу сложностей – как для руководства организаций, где он применяется, так и для команд. По мере чтения этой книги вы начнете понимать, почему это такое непростое дело и почему оно требует мужества.

В традиционных проектах содержание[6] (объем) определяется и контролируется по ходу проекта. Аджайл-команды подходят к этому вопросу по-другому: сначала определяют достаточный для начала проекта объем, а затем примиряются с необходимостью изменений и начинают работать, следуя по вновь открывающимся путям. Аджайл-команды стремятся прежде всего отвечать на запросы рынка или пользователей по мере возникновения этих потребностей. Однако время от времени нужды бизнеса требуют и от них планирования на перспективу. Члены аджайл-команд понимают, что предсказать итоги работы по проекту невозможно, поэтому действуют прагматически – подстраивают усилия по разработке продукта к последним и самым важным требованиям. Это похоже на прогноз погоды в вечерних новостях: предсказания метеорологов на следующий день, как правило, сбываются, а вот через неделю – никогда! К сожалению, не существует команд (и метеорологов), способных предсказывать будущее. Именно поэтому я всегда держу в машине запасной зонтик.

Традиционные проектные метрики – скажем, запланированный объем, стоимость и сроки – не годятся в случае сложных технических проектов. Вот вам простой пример (на самом деле таких примеров тысячи): если команда проекта меняет его направление потому, что клиент на полпути меняет требования, это провал? Члены аджайл-команд уверенно ответят, что нет, пояснив, что умение реагировать на меняющиеся требования свидетельствует как раз об успехе работы. Но я слышала и противоположные утверждения: если бы члены команды уделяли больше внимания обсуждению требований заказчика, то они смогли бы предугадать все его нужды с самого начала, чтобы не сталкиваться по ходу работы с неожиданными осложнениями (как будто возможно забросить невод и вытащить, как рыбу, все возможные требования к проекту!). Согласно традиционной логике управления проектами, если мы не достигли цели по объему, срокам и стоимости, значит, проект провалился. К сожалению, до сих пор многие руководители следуют этому глубоко укоренившемуся принципу. Это может свести на нет любые попытки аджайл-планирования.