Какой пример ближе тебе?

Возвращаясь к образу сравнения бизнеса с автомобилем, отмечу, что учет денег – это совсем не приборная панель автомобиля. Хороший водитель свою машину чувствует и без взгляда на приборы, как и собственник бизнеса, свое предприятие. Но бизнес имеет способность к росту, и когда автомобиль превращается в самолет или в космический корабль, то и учёт должен эволюционировать.

Ты когда-нибудь заглядывал в кабину пассажирского самолёта? Ты видел количество приборов? А если помнишь учебники истории, то авиация тоже начиналась с фанерных аэропланов, где обороты двигателя определяли на слух, а угол тангажа на глаз.

Именно поэтому ты читаешь сейчас эту книгу, а я для тебя её написал.

Итак, главным назначением учета денег является непосредственно процесс управления! То есть, продолжая говорить в аллегории автомобиля, если ты нажимаешь на педаль газа, двигатель должен увеличивать обороты, а если на педаль тормоза, то машина останавливается, и никак не наоборот. И то, что говорят приборы, должно соответствовать тому, что видят глаза и слышат уши!

Возвращаясь к деньгам, отмечу: учитывая деньги прошлые, настоящие и будущие, ты понимаешь, когда нужно нажимать на газ, а когда на тормоз.

И ещё раз, управленческий учёт ведется не для галочки, а для подготовки, реализации и контроля исполнения ваших эффективных, и высоко результативных управленческих решений.

А что такое – эффективные и результативные решения?

Эффективными и результативными могут считаться решения, обеспечивающие успех в бизнесе. Если мы говорим о коммерческом предприятии, то его мерилом успеха является прибыль, растущая из года в год.

Кстати, существуют решения, которые могут удвоить показатели или даже прибыль текущего года, но дать отрицательный эффект на следующие три-пять лет.

Как говорил классик эстрады? «К пуговицам претензии есть? Претензий нет! Пришиты насмерть, не оторвешь!»

Говоря об эффективном и результативном управлении, вспоминаю ситуации из жизни. Где предприятия ведут управленческий учёт и тем не менее отдельные подразделения выполняют свои функции без оглядки на остальные подразделения предприятия и ситуацию в целом. Например, для производственных подразделений (практически в любой отрасли) характерной целью является работа без остановок, и директор по производству традиционно формирует программу загрузки своих служб любой ценой. Даже производя не заказанную продукцию, которая потом ляжет на склад и на плечи продавцов.

Также встречается обратная ситуация, когда продавцы, стремясь выполнить план продаж, заключают контракты любой ценой, не сообразуясь с возможностью производства.

Как может повлиять ситуация на прибыль, когда подразделения нацелены на результат индивидуальной работы, приводится в примере ниже.