В этих условиях наиболее развитому к тому времени формату торговли – универмагам – приходилось нелегко. Их издержки были высокими и не позволяли сдерживать рост цен, все это заставляло людей обращаться к дискаунтерам, где был широчайший ассортимент товаров и низкие цены.

Позже Сэм Уолтон писал: «…один из секретов феноменального успеха Wal-Mart заключается в том, что многие из самых удачных наших действий были вызваны жестокой необходимостью. То, что мы были вынуждены учиться, потому что начали с нуля, практически не имея ни гроша за душой, а также то, что работали мы в глухой американской глубинке, позволило нам окрепнуть. Именно этому мы и обязаны своим становлением как компании. Имей мы капиталы или поддержку крупной корпорации, то никогда и не подумали бы о том, чтобы открыть свои магазины в мелких городках вроде всех этих Гаррисонов, Роджерсов или Спрингдейлов, с которых когда-то начинали. Как оказалось, первый ценный урок мы получили, убедившись в том, что в американской провинции простора для дел гораздо больше, чем кому-либо, включая меня самого, могло бы даже присниться»[19].

В конце 1960-х гг. в компании было 18 магазинов Wal-Mart и 14 универсальных магазинов. В этот период делался упор на продвижение товаров и организацию выставок-продаж, что помогало преодолеть несовершенство программы закупок, ограниченность ассортимента товаров и практическое отсутствие постоянных поставщиков. Много времени отнимала ежедневная рутина. Сэм перевел офис в старый гараж на площади в Бентон-вилле. Там он работал в компании трех дам, помогавших ему с бухгалтерией[20]. Они составляли ведомость прибылей и убытков для каждого магазина и как можно скорее доставляли ее директорам магазинов, которые в большинстве случаев, будучи акционерами, были заинтересованы в результатах работы своего магазина. У Сэма была большая сводная ведомость, состоящая из колонок продаж, затрат, чистой прибыли, снижений цены, оплаты за коммунальные услуги, почтовых расходов, расходов на страховку и налоги. Он ежемесячно вручную вносил туда цифровые данные, и это помогало ему все хорошенько запомнить. Это стало привычкой, и он носил с собой эту ведомость, когда посещал свои магазины. Кроме того, раз в неделю собирали всех директоров магазинов и анализировали работу – считали, сколько потратили денег и на что. После оценки успехов и ошибок составлялись планы продвижения товаров и закупок. В конце концов такие совещания стали неотъемлемой частью корпоративной культуры Wal-Mart.

Однако по мере того как сеть развивалась, начало ощущаться отсутствие распределительных центров и недостаток контроля. Стала очевидна необходимость введения профессионального управления.

Понимая это и изучая постоянно всю литературу, касающуюся розничной торговли, Сэм отправился в компьютерную школу IBM для розничных торговцев в г. Покипси, штат Нью-Йорк. Там преподавал Эйб Маркс, член Национального института предприятий розничной торговли, торгово-промышленной ассоциации дисконтных торговцев. Сэм спросил, что тот думает по поводу Wal-Mart. Вот как писал Эйб Маркс об этой встрече: «Он открыл свой кейс. Клянусь вам, у него были абсолютно все статьи и все речи, которые я когда-либо произносил. И я подумал: „Какой основательный человек!" Затем он вручил мне заполненную от руки бухгалтерскую ведомость, отражающую все виды операций, и спросил: „Скажите мне, что здесь не так. Что я делаю неправильно?" Я взглянул на все эти цифры – а был уже 1966 год – и глазам своим не поверил: у него было несколько магазинов, а он продавал товаров примерно на 10 млн в год с какой-то совершенно мизерной наценкой. Это было просто невероятно! И тогда я сказал: „Что вы делаете не так? Сэм, если мне будет позволено звать вас по имени, я вам скажу, в чем ваша ошибка. – Я вернул ему его бумаги, закрыл его кейс и продолжил: – Вам не надо было приезжать сюда, Сэм. Не разбирайте даже свои чемоданы. Идите, ловите такси, езжайте обратно в аэропорт, возвращайтесь туда, откуда прилетели, и продолжайте заниматься тем же, чем занимались. В том, что вы делаете, улучшать нечего. Вы – гений!“»