– доверие друг другу в рамках одной команды управленцев;

– хорошо отлаженный механизм взаимодействия в рамках этой команды;

– предсказуемость поведения ее каждого отдельного члена;

– стабильный характер функционирования данной команды.

Недостатки рассматриваемого варианта:

– блокирование продвижения наверх по лестнице управления многих более талантливых, квалифицированных кадров;

– склонность к стереотипным организационно-управленческим решениям, что сильно ослабляет их инновационную составляющую;

– тенденция к снижению качественных характеристик кадров в многоуровневой системе управления, с генезисом деградации руководителей, после прохождения критического рубежа, при снижении качества организационно-управленческих воздействий.

На последнем моменте нужно остановиться подробно. Руководитель, как правило, подбирает себе помощников (заместителей), каждый из которых является как бы продолжением одного из свойств руководителя, но в целом значительно уступает ему по уровню. Когда приходит время смены руководителя, по тем или иным причинам, на его место часто назначается один из заместителей, а он обладает уже меньшим потенциалом. Через некоторое время, когда происходит еще одна смена руководителя, его «наследник» имеет еще меньший потенциал и т. д. При этом каждый очередной новый руководитель, работая с другими заместителями прежнего руководителя, берет себе новых заместителей (помощников), заменяя ими некоторых прежних. Здесь действуют два негативных фактора, пусть не всегда, но очень часто, что позволяет сформулировать такие правила: а) прежние заместители (помощники) нередко испытывают чувство ревности, обиды, несправедливости из-за того, что руководить ими назначено лицо, которое ранее на протяжении долгого времени находилось с ними на одной ступени в иерархии управления, что часто порождает интриги, склоки и т. п. в до этого единой команде управленцев; б) каждый очередной новый руководитель подбирает себе соратников по управлению с меньшим организационно-управленческим потенциалом, чем это делал его предшественник на главном посту (если только, в виде исключения, преемник не обладает большим потенциалом, чем его предшественник).

С учётом положительных и отрицательных свойств 1-го варианта МПКУ, при его использовании необходимо:

– во-первых, задействовать положительные свойства и нейтрализовывать негативные, в меру возможного;

– во-вторых, дополнить рассматриваемый вариант другими вариантами, обеспечивая их совместимость, в русле оптимального сочетания, с образованием соответствующей синергии;

– в-третьих, придать особый импульс динамичному развертыванию МПКУ, связанный с целевой установкой-настройкой всей системы управления страной на всех уровнях иерархии на ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ДЕЛА ПРЕСЛЕДОВАНИЯ НАЦИОНАЛЬНО-ГОСУДАРСТВЕННЫХ ИНТЕРЕСОВ ЕЕ НАРОДА.

Данный импульс следует сочетать с комплексом действенных мер, направленных на недопущение в систему управления на всех её уровнях, и в рамках всех форм собственности, лиц, со знаком минус, претендующих на руководящую должность ради корысти, а не для осуществления ДЕЛА, в котором претендент, со знаком плюс, видит свое внутреннее призвание в качестве раскрытия индивидуально-неповторимого потенциала своей глубинной сущности на фундаменте высокого профессионализма[5].

Когда руководитель пришел на должность с целью делать, прежде всего, ДЕЛО, а уже потом получать за это награды, присваивая соответствующие статусу привилегии, то он подбирает вокруг себя персонал по критерию осуществления Дела.

Напротив, если руководитель главную свою цель видит в использовании должности для получения разного рода благ, расценивая порученное ему дело в качестве обременительной, хотя и вынужденной нагрузки, то он подбирает окружающий его персонал исключительно из соображений карьерного роста, нацеливаясь и на программу-минимум (достичь должности и удержаться на ней), и на программу-максимум (подняться на ступеньку выше в иерархии управления и так далее), рассматривая занимаемую должность в качестве аналога частного (личного) капитала, приносящего управленческую ренту в натуральной и денежной форме. При этом такой руководитель видит в своих заместителях (ближайших помощниках) потенциальных конкурентов на свое место, могущих отнять у него его главный жизненный капитал. Тогда руководитель подбирает себе таких заместителей (помощников), которые: а) заведомо, с очевидностью для вышестоящего начальства, значительно менее компетентны, чем он сам; б) или обладают «пятнами» в биографии (на них есть компромат), что позволяет нейтрализовать их как потенциальных конкурентов, но зато позволяет из их числа подбирать достаточно компетентных управленцев.