Что было бы, если бы 2 крайности встретились на переговорах?
Обращение «Игрока» к «Аналитику»:
– Слушай, давай плюс-минус 150 тысяч – и по рукам? Пойдем пить пиво, все нормально.
– Подожди, еще есть 17 минут, и у меня осталось 9 вопросов, которые я как раз хотел с тобой обсудить.
– А-а-а-а-а-а-а-а-а.
То есть это люди совершенно разные, которые порой просто не слышат друг друга. Договориться им бывает сложно, так как их картины мира отличаются.
Теперь другой пример – переговоры «Прагматика» и «Добряка». «Красный» – «Прагматик» – не любит прелюдий; его желание доминировать, он давит, навязывает, настаивает. В переговорах для него нормально, если что-то пошло не так, но тогда проблемы будут всем обеспечены. Встретив «Добряка», он захочет «отжать» все по максимуму, наивно полагая, что вежливость есть слабость. Наняв такого человека-продавца, вы получаете одного из самых сложных переговорщиков; вы не спрячетесь, не убежите, вы здесь, вы рядом, вы отвечаете им на все вопросы. Эти неудобные сотрудники часто являются самыми успешными продавцами. Они быстро принимают решение. А решительных людей крайне мало. Все люди ждут, когда кто-то примет решение и начнет действовать, чтобы ответственность переложить на него. А для них взять ответственность, да на «раз-два», – легко. Любого размера, хоть за весь мир, хоть за Галактику Млечный Путь. Без проблем.
Получается такая таблица (табл. 1) с типами: «Игрок», «Прагматик», «Аналитик», «Добряк».
Таблица 1. Типы индивидуального стиля поведения
Дальше мы будем говорить о том, как надо правильно рассаживать этих людей в «оркестровой яме»: кому дать барабан, кому скрипку, кому трубу, и как сделать так, чтобы они сыграли такую хорошую музыку, чтобы вся целевая аудитория сбежалась послушать. Ведь кто-то должен им помочь настроить инструменты и суфлировать. Поэтому мы часто хотим только чемпионов, и это, конечно, хорошо, но при правильном распределении обязанностей и мотивации командная работа и без чемпионов получается эффективной. Порой даже не требуется тратить много времени на мотивацию, потому что правильно распределены роли в команде, есть неформальный лидер и они сами договорятся.
Далее мы немного рассмотрим другую теорию о людях. Почему немного? Потому что эта тема вчетверо больше, чем предыдущая. Если здесь мы пробежались крупными мазками по 4 типам, то тут надо каждый квадрат условно разделить еще на 4 части, и получится 16 психотипов людей, зная которые, вы сможете значительно повысить качество микрорешений.
1.2. Классификация и типология
Теперь перейдем на более «тонкие настройки», которые помогут нам посмотреть на людей с точки зрения их эффективного использования. Как уже говорилось выше, переделать их вряд ли получится или уйдет больше сил, чем это было бы целесообразно.
Поэтому гораздо эффективнее ставить на определенные позиции определенных людей, и тогда вы сэкономите силы на мотивацию. Самому человеку приятно заниматься тем, что ему подходит, как говорится, по душе.
Представьте хорошего бухгалтера, которого посадили делать «холодные» звонки, или телемаркетолога, которому поручили годовой отчет. В обоих случаях мы увидим грустную картину, тогда как, занимаясь «своим делом», человеку меньше хочется откладывать, он меньше устает и производит больше качественного продукта на выходе. Только вот вопрос: как понять заранее, кто к какой деятельности больше предрасположен?
Есть такая концепция типов личности – соционика. Она говорит о том, как человек собирает, обрабатывает информацию и принимает решения. Она разделяет людей на 16 психотипов по 4 парам параметров. Если немного в это углубиться и начать изучать людей, то через год вы будете типировать людей быстро, иногда практически сразу. Это увеличит ваши шансы в переговорах любого уровня и повысит управленческую компетенцию до небывалого уровня. Как оказалось, это легко, если у вас развит эмоциональный интеллект. Для себя мы разделяем эмоциональный интеллект на 4 уровня: