На активное участие в программах обучения сотрудников мотивируют следующие факторы:

•  Интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками.

•  Желание побывать в атмосфере, отличной от обычной рабочей обстановки, желание более неформального общения с коллегами.

•  Желание карьерного развития, повышения в должности.

•  Желание понять и услышать коллег, руководителей и подчиненных.

•  Желание установить контакты с другими участниками.

•  Обязательность участия в тренинге.

Еще раз подчеркнем, что все перечисленные выше факторы включаются только при отсутствии внутренней демотивации персонала.

При обучении взрослых важно представлять хотя бы в общих чертах этапы обучения, как формируются у взрослых знания, умения и навыки. Составляя программу конкретного тренинга, кейс или ролевую игру и особенно инструкции к ним, достаточно оправданно использовать модель цикла обучения, разработанную О. Колбом[6] и состоящую из четырех этапов (рис. 1).

Рис. 1. Обучающий цикл О. Колба

1. Конкретный опыт – может быть запланированным или случайным.

2.  Вдумчивое наблюдение – активное осмысление опыта и его значения.

3.  Абстрактная концептуализация (теоретизирование) – обобщение опыта для разработки различных концепций и идей, которые можно будет применить при возникновении сходных ситуаций.

4.  Активное экспериментирование – проверка концепций или идей в новых ситуациях. Такая проверка дает новый конкретный опыт, и цикл начинается снова.

Цикл Колба в принципе включает в себя все обязательно используемые профессиональным тренером этапы определенных завершенных частей тренинга (как упражнений, кейсов, ролевых и деловых игр, так и теоретико-дискуссионных блоков, самостоятельной работы участников, шерингов и дебрифинга).

Особенно важной для подготовки любых элементов тренинга является вытекающая из цикла О. Колба 25-процентная роль наблюдения и его последующего осмысления в формировании определенного знания, умения или навыка. И становится ясно, насколько важно внимание, которое необходимо уделять анализу и подведению итогов любых упражнений, обсуждению отснятых в процессе тренинга видеоматериалов, подготовке специальных форм для работы наблюдателей. Впервые я увидела как это делается на двух великолепных методических тренингах Н. Ю. Хрящевой в СПбГУ, которая разбирала с участниками (и активными и наблюдателями) любые наипростейшие упражнения, начиная от игры «в города» или перекидывание мяча[7].

Сегодня основными формами обучения персонала в организациях являются тренинги и различные долго- и краткосрочные программы бизнес-образования. Однако представляется достаточно сложным провести между ними границу, так как элементы и формат тренинга входят практически во все программы бизнес-образования (и тема этой книги – case study – первоначально была заимствована из программ бизнес-образования).

Бизнес-тренинг, в понимании Н. Ю. Хрящевой – это специфический метод, применяемый в менеджменте для подготовки специалистов[8]. Ф. Дж. Лэнди определяет тренинг как часть планируемой активности организации, направленной на увеличение профессиональных знаний и умений, либо на модификацию аттитюдов и социального поведения персонала способами, сочетающимися с целями организации и требованиями деятельности.

Универсальной целью тренинга в менеджменте является достижение принятия менеджером образа своей организации и ее окружения, принятия продукта, технологии, услуги, производимого организацией, и самого себя, занимающегося управлением именно в этой области. И именно тренинг, при профессиональной подготовке и использовании является тем исключительным по эффективности инструментом принятия, который, кроме достижимости, дает еще нам возможности измерить принятие.