Наивный Байесовский классификатор

Логистическая регрессия

Композиции деревьев

Gradient boosting

Нейронные сети

Также нужно знать:

Системы обработки больших объемов данных. Hadoop. Spark.

Real time authentication. Кластеризация. EM-алгоритм

Обучение с подкреплением

Маркетинговая задача привлечения

Не поняли? Ничего страшного, я тоже.

Евгений Ивашкевич, директор по рискам Тинькофф Банка:

«Кризисы 2008 и 2014 годов протекали совершенно по-разному. Первый – внешнее шоковое воздействие. После американских катаклизмов по нам пришелся мощный удар цунами, и мы, надо признать, в тот момент оказались не вполне готовы. Отчасти мы поверили словам президента Медведева, что у нас в России тихая гавань. И действительно, в мире кризис стартовал летом 2007 года, а к нам шел больше года. Но все-таки добрался. Но резкий рост неплатежей наблюдался всего четыре месяца в начале 2009 года.

У кризиса-2014 совершенно другая природа. Он наш, российский, рукотворный. Его создали банки, увлекшиеся кредитованием и понастроившие бизнес-планов. Рынок оказался не глубоким морем, а озером, куда зашли огромные фрегаты («Хоум Кредит», «Русский стандарт», Восточный банк, Альфа-банк и др.). Они в эту лужу просто не поместились. Клиенты оказались одни и те же на всех.

Из-за рукотворности кризис-2014 рассасывался долго. Даже через три года сказать о его полном окончании нельзя. Риски намного улучшились, но есть опасность второй волны. Банки снова активно кредитуют. Не факт, что люди научились на прошлых ошибках.»

Как я уже писал во второй главе, традиционное обсуждение стратегических вопросов на выезде пришлось на черный вторник, 16 декабря 2014 года. Тогда обсуждение отменили и вернулись в офис бороться с валютным кризисом.

Новый офсайт решили провести в любимом Суздале, славящемся прекрасными церквями, построенными на деньги купцов – предпринимателей XVIII и XIX веков.

Я назвал это мероприятие Советом в Суздале по аналогии с Советом в Филях, когда в сентябре 1812 года русские генералы решили временно сдать Москву Наполеону, чтобы накопить сил и дождаться холодов.

Нам предстояло обсудить 15–20 вопросов, которые позволят банку в кризис сохранить прибыльность и создать задел для роста, когда на потребительском рынке станет полегче.

19 февраля 2015 года 25 ключевых менеджеров утренним «Сапсаном» добрались до Владимира, а оттуда на автобусе приехали в Суздаль. Напрямую по трассе из Москвы добираться проблематично из-за диких пробок.

Очень люблю большие обсуждения с участием наших лучших людей. Когда сидишь за столом с ребятами из физтеха, мехмата, прямо чувствуешь концентрацию интеллекта. Им пропитан воздух, можно топор вешать. Это как в велоспорте, когда заходишь в командный автобус и ощущаешь весь этот тестостерон, исходящий от тридцатилетних мужиков.

Мозговые штурмы у нас проходят постоянно. В пропитанную интеллектом атмосферу закидываются новые идеи и как будто вывариваются в этом котле. Моя задача – слушать. Когда идея кристаллизуется, главное ее вовремя схватить.

Кто-то может сказать глупость, но она наведет другого на озарение. Мысль, брошенная сегодня, вспомнится через год, когда для нее придет время. Иногда, уже в самом конце совещания, на износе, через «не могу», рождаются лучшие мысли. Как в велоспорте: решающими обычно становятся горные этапы ближе к концу тура.

В кризис 2014 года стало понятно, что монолайновая модель, когда 99 процентов результата банку дает один продукт, себя исчерпывает. Она была абсолютно правильной в 2007–2013 годах. Мы построили низкозатратную машину, привлекавшую больше миллиона клиентов каждый год.