Если что-то не получилось, Аблай Исабекович тут же просил обозначить проблему и объяснить, почему ты сделал именно так, а не пошел по другому пути и не проработал иные варианты.

– Абеке, – обращался я к нему (мы все звали его по-казахски уменьшительно-ласкательным именем), – исходя из имеющихся на тот момент вводных данных, я решил поступить вот так (и объяснял алгоритм своих действий). Готов отвечать за последствия. Считаю, что тогда принял единственно возможное решение.

– Хорошо, принимается, – внимательно посмотрев цифры и выслушав объяснения, ставил он точку.

И хотя мое решение могло оказаться неправильным, но это была моя персональная ответственность, и я учился брать ее на себя.

Но вернусь к рабочим моментам.

Как мы все знаем, Казахстан – известная житница, и раз в пять лет обязательно случался большой урожай. Все приемные пункты быстро переполнялись, остаток зерна горел на полях, и в это время при Минсельхозе и акиматах[4] собирались целые штабы по распределению вагонной помощи. Администрация местной железной дороги заказывала порожние зерновозы на железных дорогах других стран, те формировали маршрутные поезда и присылали к нам. Помогали по большей части Украина, Россия, Узбекистан. Или если осенью не хватало полувагонов[5], а на ТЭЦ не успели заготовить достаточно угля, необходимо было также формировать отдельные маршруты без остановок. В общем, крутились как могли.

Результаты реформирования не заставили себя долго ждать: финансовое положение дороги выправилось, повысилась заработная плата, начались капитальные инвестиции в развитие и модернизацию железной дороги. Тогда была построена ветка Аксу – Конечная, соединившая Павлодарскую область с Восточным Казахстаном, электрифицирован участок Отар – Алматы, модернизирована станция Достык (Дружба).

В 1990-е годы накопилось гигантское количество незакрытых платежей: все оказались должны железной дороге, энергетикам, угольщикам. Денег в экономике тогда не было, только условные средства на перевозку. Наша команда смогла разобраться со всеми этими непростыми вопросами, проведя сложнейшие переговоры с угольщиками и энергетиками России, Кыргызстана, Казахстана.

Системные реформы, которые нам удались, были проведены благодаря невероятной команде, которую собрал Еркин Калиев, первый руководитель «Қазақстан темiр жолы». Это был уникальный сплав опытных кадровых железнодорожников и молодых менеджеров, синергия мудрости и юношеской пылкости.

Я не стеснялся учиться у опытных железнодорожников, охотно делившихся со мной всеми тонкостями дела, брал учебники, зубрил инструкции – там все было достаточно понятно и толково. Надо только научиться мыслить логически, тогда не составит труда разобраться даже в самых сложных вопросах. Мой рассказ о времени работы на железной дороге будет неполон, если не упомяну целую плеяду своих учителей-железнодорожников, влюбленных в свое дело. Я и сейчас их вспоминаю с огромной благодарностью. Именно они, «генералы» отрасли, опытнейшие специалисты, знавшие тонкости всего сложного железнодорожного хозяйства, помогли освоиться молодым управленцам.

Моим первым куратором среди заместителей гендиректора был Калтай Самбетов. Сначала я долго привыкал к его эмоциональности. Когда на совещании на повышенных тонах обсуждались, например, вопросы неисполнения планов перевозки или срыва ввода объектов, я чувствовал себя нашкодившим ребенком. В пылу обсуждений он мог даже запустить пепельницей в виновного. Но мне повезло, в меня она ни разу не летала.

Поскольку я все же не был железнодорожником, он аккуратно давал команду, а потом ненавязчиво проверял исполнение. И проверки эти продолжались долго. Мой начальник отслеживал все этапы, вплоть до товарного кассира. Контроль он ослабил, когда убедился, что ошибок я уже не допускаю. Впрочем, надо отметить, вся работа коллектива строилась так, что ошибались мы редко. На железной дороге все несоблюдения и нарушения правил, к сожалению, написаны кровью… Цена – человеческие жизни.