К сожалению, Траут и Райс не акцентируют внимания на том, что представления покупателей о лидерстве могут создаваться по разным, но обязательно значимым для покупателя критериям. Например, в одном и том же сегменте шампуней часть покупателей будет считать лидером «Низорал» – потому что он лидер среди производителей лечебного средства от перхоти, а часть может справедливо полагать лидером шампунь Shauma, потому что он оптимален в соотношении цена—качество в нижней ценовой категории. Но никто – никто! – из покупателей никогда не будет задаваться вопросом, производитель каких косметических средств по уходу за волосами является лидером по экономии электроэнергии при производстве шампуня. Очевидно ведь, правда? Однако до сих пор многие боссы маленьких и средних компаний с гордостью говорят про себя что-то вроде: «Я лидер по производству мороженого в Нижегородском регионе!» При этом лидером рынка по продажам является другой продукт.

Если игрок второго плана возомнит себя лидером и начнет применять принципы оборонительной стратегии, он просто разорится. Поэтому так важно смотреть правде в глаза. Истинный лидер тот, кого покупатели считают таковым!

Если вы собрались атаковать лидера, возьмите на вооружение следующие принципы.

Четко оцените силу лидера и свои силы. Определите, чем силен лидер. А также с какой конкретной идеей вы можете его атаковать. Наиболее распространенное заблуждение звучит так: «А давайте снизим цены!» При этом оборот компании, руководитель которой предлагает ввести подобную меру, в десять раз меньше оборота лидера рынка. Или не менее распространенная ошибка: «Нужно увеличивать ассортимент продукции. Тогда у нас все будет, как у Сбербанка!» Так и хочется спросить: «Уважаемые господа, а хватит ли у вас сил догонять Сбербанк по всему спектру продаваемых им услуг и устанавливать такие цены на свою продукцию, какие устанавливает он?!» Хватит ли сил у начинающей типографии закупить еще три полноцветные печатные машины, комплект аппаратуры предпечатной и послепечатной подготовки, кучу брошюровальных аппаратов, да еще и нанять квалифицированный персонал, который смог бы на высшем уровне все это обслуживать?

Джек Траут и Эл Райс по этому поводу справедливо замечают: «Большинство компаний почему-то похоже на маленьких детей. Они все хотят сделать сами. Их стандартная реакция на рыночные проблемы – уткнуться носом в собственный пупок: изучить свои сильные и слабые стороны, качество своих продуктов, своего торгового персонала… Между тем компании номер два и номер три на рынке должны делать только одно: следить за действиями лидера! Нужно изучать лидера и постоянно задавать себе вопрос: как я могу уменьшить его долю рынка?»

Ищите слабые места в силе лидеров. Они у них точно есть. Причем нужно искать слабые места именно в силе лидера. Почему? Да просто потому, что свои слабости лидер без труда исправит, а вот от силы он не откажется никогда!

В чем сила журнала «Деловая неделя», который распространяется бесплатно по трем тысячам офисов? В эксклюзивности редакционных материалов? В гениальности золотых перьев, которые там работают? Может быть, в суперкреативном дизайне обложки? Ничего подобного! Сила «Деловой недели» – в отлаженной и четкой доставке продукта читателям. Журнал не валяется по углам бизнес-центров, как это часто происходит с его коллегами по цеху. Его получают и просматривают нужные люди. Как бороться против этого лидера? На создание аналогичной системы распространения может уйти масса времени и сил, а «Деловая неделя» все равно останется сильнейшим игроком рынка бесплатных журналов для первых лиц. Но что произойдет, если поискать слабость в силе издания? Например –