Описанное Вольфгангом состояние торжественного открытия охватывает и персонал, и клиентов, заставляя их всех почувствовать себя членами одной большой семьи Пак.

– Такое праздничное возбуждение и энергию персонал должен распространять на посетителей в любой вечер, потому что именно от клиентов, а не только от критиков, приходящих на открытие, зависит будущее ресторана, и не одного ресторана, а всей компании в целом, – добавил Вольфганг. – Люди могут приехать в Атланту из Мичигана. И вы должны обращаться с ними так, будто это критики, пришедшие на открытие, и от них зависит вся ваша репутация. Вы говорите им: «О, вы из Мичигана! А вы знаете, что у нас есть ресторан и в Детройте, в MGM?» И они довольны, узнав о нашем ресторане, и у нас отлично идет бизнес в обоих местах.

Свое обращение к подчиненным Вольфганг завершает такими словами:

– Каждый вечер в каждом из моих ресторанов должен быть вечером открытия. Мы должны всегда следовать нашему стандарту – «WELL» – и работать с полной отдачей. Сделать меньше – значит потерпеть неудачу.

Вечер открытия? Я понял! Работники, возможно, не слишком стремятся менять стиль работы. Но вот они получают внятный, конкретный призыв к действию, спрятанный в истории Вольфганга об Атланте и вечере открытия.

Вольфганг осознал, что в конечном итоге эта история приносит пользу клиентам, которые в любой вечер получают в ресторане не только пищу, но и настроение праздничного вечера открытия. Эта история даже важнее, чем стандарт качества. В ней заключено послание, которое должны получать и уносить с собой посетители и тогда, когда последний критик уже ушел. Они вновь и вновь переживают вечер открытия, наслаждаются им и берут с собой его атмосферу, чтобы рассказать о ней другим.

– Многие тратят кучу денег на рекламу, – заметил Вольфганг, – а наша реклама в том, что мы вечер за вечером рассказываем людям, которые приходят к нам, нашу историю и относимся к ним так хорошо, что они возвращаются, приводя с собой друзей. А те – своих друзей и т. д.

– И все они пересказывают вашу историю, – добавил я. – Потому что вы заставляете их чувствовать, словно они посетили ваш вечер открытия.

Вольфганг кивнул:

– Как я и говорил: жаль, мне раньше никто не сказал – просто расскажи свою историю, это же просто!

Модельер Норма Камали – одна из самых непредсказуемых среди моих знакомых в бизнесе. Созданная ею одежда стоит в модных магазинах не менее нескольких тысяч – если не десятков тысяч – долларов за одну вещь. Поэтому я был просто потрясен, в 2008 году услышав о намерении Нормы выпустить линию одежды для сети «Волмарт» стоимостью до 20 долларов. Наверное, какая-нибудь «утка», пущенная с целью подогреть интерес, решил я.

Мое знакомство с Нормой началось еще в середине 1970 х, когда она держала маленький магазинчик в верхнем Манхэттене, а я продюсировал «Бездну». Я привел к Норме нашу звезду, великолепную Жаклин Биссет, чтобы та помогла ей подобрать некоторые вещи, включая купальники для наших подводных съемок. К несчастью для нас, выбор купальников у Нормы в основном сводился к золотистым полоскам ткани с вырезами в стратегически важных местах и леопардовым бикини со стразами. Джеки играла аквалангистку, а не пляжную куколку, и, хотя ее давно уже признали настоящим секс-символом, она все же стремилась к репутации серьезной актрисы. Так что бикини она сочла слишком рискованным вариантом.

Норма даже не думала ни о какой истории, когда произнесла:

– О, да просто накиньте поверх этого футболку!

Однако «это» просвечивало и через футболку… и фото Джеки все равно оказалось в числе «постеров с красотками». Ее прилипшая к телу футболка положила начало конкурсу «Мокрая майка», а наш фильм прославился на всю страну. Норма уверенно устремилась к успеху, в итоге превратившись в гиганта индустрии моды. Она завоевала премии Coty и CFDA и, постоянно расширяя свой бренд, начала производить практически все – от косметики до спальных мешков.