Предвзятость Google к людям, предпочитающим стремительный рост, – реакция, характерная для традиционных компаний, где специалистам, желающим «изменить все», часто «подрезают крылья». Apple же подготовила места для сотрудников с разными типами амбиций и отчасти поэтому стала такой крупной корпорацией, бросив при этом вызов «гравитационной тяге организационной посредственности».

Google известен как компания низовых инициатив, где даже самых молодых работников привлекают к процессу принятия решений. Роль менеджера в основном заключается в том, чтобы не мешать, иногда помогать, но никогда не вмешиваться. От Apple я ожидала обратного. Я повелась на историю о контролирующем все и вся Стиве Джобсе, насаждающем свое видение с высоты, не терпящем инакомыслия и ведущем команду к цели. Но все оказалось совсем не так.

Один из коллег рассказал мне об интервью со Стивом, подтверждающем это. Он задал Джобсу несколько дельных вопросов:

– Как, по-вашему, должна строиться команда? Насколько большой она должна быть?

Стив заметил:

– Ну, если бы я знал ответы, вы вряд ли бы мне понадобились, не так ли?

Грубовато, но вдохновляет.

В более мягкой форме Джобс описал свой подход в интервью с Терри Гроссом:

– Мы берем в Apple людей, которые говорили бы, что нам делать, а не наоборот.

И действительно, именно так и оказалось.

В Apple, как и в Google, руководители добиваются результатов благодаря тому, что выслушивают и пытаются понять подчиненных, а не просто говорят им, что нужно сделать. Больше обсуждений, а не прямых указаний. Людей подталкивают к принятию решений, а не решают все за них. Лучше убеждать, чем отдавать приказы, и важно не только учить, но и самим учиться.

Между доверием и пренебрежением существует колоссальная разница. На примере с Бобом я прочувствовала, что значит – не понимать этого. Мне пришлось многое узнать, чтобы разобраться и научиться другому подходу.

В рамках курса «Менеджмент в Apple» мы часто показывали видеоролик, в котором Стив объяснял свое отношение к критике. Он сказал кое-что очень важное:

– Нужно делать так, чтобы не ставить под сомнение вашу уверенность в их способностях, но оставлять меньше возможностей для интерпретаций. И это трудно. – А потом добавил: – Ничего страшного, если я окажусь не прав. Я не боюсь признаться в подобном. Для меня это не так важно. Главное, чтобы в итоге мы все делали правильно!

Аминь! Кто мог бы поспорить?

Но если перемотать видео немного назад, вы найдете вопрос, предшествовавший ответу Стива. У него спросили, почему он часто использует фразу: «То, что ты сделал, – дерьмо». Разве такие слова способствуют развитию доверия и вдохновляют команду рисковать? Они похожи на издевательство, и в некоторых случаях наверняка им и являются. Безусловно, я никому бы не порекомендовала говорить подобное людям, и еще в самом начале нашла изящный выход из данной ситуации.

– Помните, – говорила я, – вы – не Стив Джобс.

Студенты всегда хихикали, но подобный метод помогал им уклониться от конфликта.

Я вновь вспомнила о том споре Мэтта Каттса с Ларри Пейджем. Они кричали друг на друга, но не выходили за рамки. Почему?

Лично я бы, вне всяких сомнений, не сказала бы: «То, что ты делаешь, – дерьмо» и не стала бы повышать голос на своих коллег. Или стала бы?

Помню, как в Google мы размещали международную рекламу, и Джаред Смит, который работал со мной в Juice и также состоял в моей команде в Google, все время путал Словакию и Словению, причем вел себя так, будто нет никакой разницы. После того как он в пятый раз за тридцать минут перепутал две страны, я рявкнула: «Это – Словакия, дурак!»