Над этими кардинально разными примерами я размышлял, когда корреспондент CNN International предложила мне написать статью о будущем рабочего процесса, утверждая, что модель, взятая на вооружение такими компаниями, как Google (то, что я бы назвал «высокой степенью свободы», когда сотрудники имеют возможность действовать в основном по своему усмотрению), и есть модель будущего. Иерархические, вертикально ориентированные, командно-административные модели управления (структуры с низкими степенями свободы) обречены на скорое исчезновение.

Что ж, когда-нибудь – наверное. Но как скоро? Я не был в этом столь уверен. Командноориентированное управление с низкой степенью свободы распространено так широко, поскольку приносит прибыль, требует меньших усилий, а большинство менеджеров приходят в ужас при мысли об альтернативном подходе. Намного проще руководить командой, которая выполняет то, что ей велят. Но брать на себя труд объяснять, почему нужно делать то или это? А потом еще убеждать, что нужно делать именно так, а не иначе? А если не согласятся? А если моя команда не пожелает делать то, что я ей велю? И не буду ли я выглядеть идиотом, если окажусь неправ? Гораздо быстрее и эффективнее сказать подчиненным, что делать, и проконтролировать выполнение задания. Верно?

А вот и нет. Самые талантливые люди планеты – те, кто физически мобилен, идет в ногу с развитием технологий и – главное – не уклоняется от бесед с подчиненными. И этот цвет мировых кадров стремится в компании с высоким уровнем свободы; именно туда стекаются самые талантливые. И лидеры, умеющие создать правильную рабочую среду, как магниты, притягивают самых одаренных людей планеты.

Но сформировать такую среду – задача нелегкая. Ведь противовес свободы – динамическая мощь власти, заключенная в самом сердце системы менеджмента. Подчиненные зависят от руководителей и стремятся угодить им. Но если стараться постоянно угождать начальству, то честное обсуждение проблем становится делом рискованным. А если руководитель останется недоволен, подчиненный может испугаться или затаить злобу. При этом вышестоящие отвечают за то, чтобы подчиненный добился определенных результатов. Согласитесь, невозможно показать всё, на что ты способен, если не разрубить этот гордиев узел высказанных и невысказанных проблем и эмоций.

Подход Google в том, что узел нужно разрубить. Мы целенаправленно делегируем власть и полномочия от менеджеров к сотрудникам. Вот некоторые решения, которые менеджеры в Google не могут принимать единолично.

• Кого принять на работу.

• Кого уволить.

• Как оценить производительность сотрудника.

• Насколько повысить зарплату и какими премиями и пакетами акций наградить сотрудника.

• Кому присудить награду за отличное руководство.

• Кого продвинуть по служебной лестнице.

• Когда ввести в базу код приемлемого качества.

• Когда определяется окончательный вид продукта и время его ввода на рынок.

Каждое из таких решений принимается группой коллег, комиссией или специальной независимой группой. Как же это порой ненавидят свеженазначенные менеджеры! Даже если они в конце концов уясняют, как происходит процесс найма работников, приходит время продвижения по служебной лестнице – и тут их огорошивают сообщением, что права самолично продвинуть тех, кого считают лучшими кандидатами, они не имеют. Проблема в том, что, например, вы и я имеем разное представление о том, кто лучший. Может оказаться так, что ваш худший кандидат окажется лучше моего фаворита, и в этом случае вы сможете продвинуть кого пожелаете, а я – никого. Если нужно решить, что справедливее всего в маcштабах всей организации и приведет к тому, что компания обретет доверие сотрудников, а система вознаграждений – осмысленность, менеджеры должны отказаться от соответствующих полномочий в пользу коллегиальной оценки результатов работы.