Как отмечают Д. Шульц и С. Шульц, чем выше уровень должности, которую занимал человек, тем острее он переживает отсутствие работы. Люди, не занимавшие высоких постов, переносят увольнение легче.
Нельзя не учитывать, что на работе человек удовлетворяет потребность в аффилиации (контакте с другими), заводит себе друзей. Это особенно важно для людей, занятых малоперспективными работами, с низким потолком для роста (Kanter, 1977), и для женщин (Repetti et al., 1989; Forest, Micolaitis, 1986). Эмоциональная поддержка, получаемая на работе, может являться одной из причин того, что женщины, работающие вне дома, обычно обладают лучшими психическим и физическим здоровьем, чем те, кто осуществляет трудовую деятельность на дому или вообще не работает (Baruch, Barnett, 1986; McBride, 1990; Peretti et al., 1989; Rodin, Ickovics, 1990). Теряя работу, человек теряет привычный и ставший для него необходимым круг общения, поддержку своих товарищей.
Ванберг (Wanberg, 1997) отмечает, что поиски работы тоже оказывают неблагоприятное влияние на психику человека. Ведь каждый раз, предлагая свою кандидатуру, они испытывает страх жесткой, критической оценки и в конечном счете – фрустрацию при отказе.
Частичные сокращения, направленные на повышение эффективности работы предприятия, сказываются и на работниках, остающихся в организации. По данным Хени с соавторами (Heaney et al., 1994), неуверенность и ожидание собственной судьбы в данной организации даже по прошествии года после угрозы явились причиной значительного снижения удовлетворенности работой и источником стресса. В докладе Министерства труда США отмечается, что половина тех, кто пережил угрозу увольнения, но в конце концов сохранил работу, отмечают возросший уровень стресса, снижение морали и приверженности организации. Кроме того, они говорили также, что после увольнения их друзей и коллег они уже не испытывают прежней привязанности к организации (Shah, 2000). Чем больше человек увлечен своей работой, тем острее он переживает такую ситуацию (Probst, 2000).
Брокнер и Гринберг (Brockner, Greenberg, 1990) разработали концептуальную модель реакций на сокращение работников, оставшихся в организации. Так, оставшиеся работники могут усомниться в том, что сокращение было вынужденной и необходимой реакцией на спад экономической активности, а также в справедливости правил, использовавшихся при отборе кандидатов на увольнение, и в том, что организация позаботилась об уволенных (например, было ли проведено консультирование, выплачено выходное пособие и т. п.). Брокнер, Деви и Картер (Brockner, Davy, Carter, 1985) обнаружили, что оставшиеся работники испытывают чувство вины перед своими уволенными коллегами. <…> Оставшиеся работники становятся менее преданными организации и нередко начинают поиски более надежной работы.
Сокращение влияет не только на отдельных работников, оставшихся в организации, но и на функционирование групп. Кранц (Krantz, 1985) отмечает тенденцию групп к защитному поведению, направленному на преодоление стресса в связи с сокращением. Защитное поведение проявляется в форме снижения гибкости и адаптивности при выполнении групповых задач. Есть также данные о том, что рабочие команды становятся более сплоченными и устойчивыми к изменениям в ответ на внешние угрозы. Повышенная устойчивость к изменению может значительно затруднить функционирование определенного рода команд. Особенно тех, от которых изначально требовалась повышенная способность реагировать на изменение условий.
Мучински П. 2004. С. 361-362.