Пятый принцип: всегда, непрерывно улучшать каждый процесс, будь то творчество, промышленное производство или сфера обслуживания. Работа управленца заключается в постоянной работе над системой, ее усовершенствованием.
Шестой принцип Деминга: заниматься обучением сотрудников, в том числе менеджеров, на рабочих местах, чтобы наилучшим образом использовать их потенциал и возможности, появляющиеся в результате возникновения новых или усовершенствованных материалов и технологий.
Седьмой принцип: придерживаться лидерского подхода в управлении. Под лидерством Деминг понимал помощь сотрудникам в выполнении работы наилучшим образом в противовес директивному руководству, основанному на принуждении. Люди – самый ценный актив компании, и лидеры должны уметь грамотно управлять этим активом.
Восьмой принцип: обеспечивать максимально возможные открытость и доверие, чтобы избежать возникновения страхов внутри организации. Страх порождает ненужные барьеры, провоцирует обман и недобросовестность.
Девятый принцип Деминга посвящен уничтожению границ между подразделениями. Как уже говорилось ранее, задача всех сотрудников – достижение общих результатов. Поэтому представителям разных функциональных подразделений следует работать одной командой, чтобы от их усилий выигрывали все, как в компании, так и вне ее.
Десятый принцип – наиболее простой и понятный. Нужно отказаться от пустых лозунгов, абстрактно призывающих «повысить производительность», «улучшить качество». Это только раздражает людей и не приносит никакой пользы, так как эти призывы не предлагают никаких способов достижения целей.
Одиннадцатый принцип – отказ от произвольных нормативов для работников и количественных целей для руководителей как основы для оценки их деятельности. В противном случае заниженные требования вызовут потерю производительности, а завышенные – снижение качества.
Двенадцатый принцип: нужно дать сотрудникам как можно больше поводов гордиться своей работой, достижения компании должны мотивировать их на более производительный труд.
Тринадцатый принцип, один из самых важных, говорит о поощрении стремления работников к самообразованию. Компании нуждаются в людях, которые сами хотят совершенствоваться, тянутся к знаниям.
И, наконец, четырнадцатый принцип посвящен роли высшего руководства в процессе постоянного повышения качества и производительности. Именно топ-менеджмент реализует перемены на своем уровне, определяет цели и приоритеты компании, а затем управляет осуществлением преобразований.
«Организация как система» – не самая простая для чтения книга, но по сравнению с трудами самого Деминга ее можно назвать почти развлекательной. А поскольку без знания его работ представление о бережливом производстве и всеобщем управлении качеством будет неполным, лучше начать знакомство именно с изложения Генри Нива.
Многие идеи Деминга в той или иной форме используются в других книгах, посвященных японским методам управления производством, но такова участь любого запоздало прочитанного классика – на восприятие его творчества падает тень последователей.
Тайити Оно
Производственная система «Тойоты». Уходя от массового производства
Оригинальное название: Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production
Год первого издания: 1978
Достоинства: Легкая и доступная книга, лучший способ начать изучать Производственную систему Toyota.
Недостатки: Отсутствуют.
Издатель на русском языке: Институт комплексных стратегических исследований
Время прочтения: 3–6 часов.
Уровень: Базовый.
Оценка: 9/10.
Несмотря на безусловную популярность в нашей стране книг о бережливом производстве, практика показывает, что они остаются купленными, но непрочитанными, а если и прочитанными, то невнедренными. Хотя, по некоторым данным, только в России «Дао Toyota» Джеффри Лайкера вышла суммарным тиражом более чем в 85 000 экземпляров и продолжает допечатываться, количество разошедшихся книг никак не хочет переходить в качество – бережливое производство приживается очень сложно.