Особенности трансформации Samsung
С началом XXI века Samsung Group обрела себя заново. Неспешно набиравшая обороты трансформация наконец ускорилась в результате давления Азиатского финансового кризиса 1997 года. Быстрый рост благодаря внутренней перестройке – не новость в бизнесе. Однако в отношении Samsung стоит отметить три специфические особенности.
Во-первых, «Новая управленческая инициатива» свидетельствовала о максимальной готовности группы преобразоваться в корпорацию мирового класса путем полного пересмотра управленческих стилей. Система нового менеджмента потребовала тотальной перестройки корпоративной культуры, операционной деятельности и кадровой политики Samsung, причем надо было пересмотреть не только методы работы, но и тип мышления и даже образ жизни. Таким образом, Samsung затратила на внедрение «Новой управленческой инициативы» значительно больше времени и приложила несоизмеримо больше усилий, чем другие компании, которые также занимались преобразованиями.
Во-вторых, изменения были начаты в связи с ожиданиями проблем на рынке. «Новая управленческая инициатива» была создана как раз для того, чтобы компания смогла подготовиться к надвигающемуся кризису. Обычно посткризисные инновации пассивны, а те инновационные решения, которые появляются в преддверии экономических потрясений, напротив, имеют долгосрочный эффект. Так что, начав трансформацию с учетом «Новой управленческой инициативы», Samsung оказалась лучше подготовлена к возможным неудачам, наподобие провала на рынке чипов памяти в середине 1990-х годов и финансового кризиса 1997 года. И по сей день система нового менеджмента продолжает вдохновлять и побуждать сотрудников Samsung к действию.
В-третьих, основным двигателем перемен в виде «Новой управленческой инициативы» был сын учредителя компании, а не профессиональный управленец. В западных странах потомки, наследующие семейный бизнес, склонны поддерживать тот стиль управления, который практиковал основоположник. Инновационные решения в большинстве случаев оказываются не структурными, а поверхностными, направленными только на защиту и сохранность собственности. Ли Гонхи, напротив, был готов провести «Второе Основание» и не побоялся взять на себя ответственность за все риски. Сначала такая манера руководителя вести дела привела сотрудников Samsung в замешательство, но затем приверженность Ли Гонхи инновациям получила всеобщую поддержку.
Часть II. Эволюция концепции «Путь Samsung»
Мыслители в сфере менеджмента разработали немало моделей, применяя которые можно добиться корпоративного успеха. Например, Рэймонд Майлс и Чарлз Сноу ключевыми факторами считают стратегию и структуру. Они утверждают, что лучшие компании наращивают прочную «внешнюю защиту», формируя стратегию, соответствующую текущей рыночной ситуации, и создают поддерживающие организацию мощные «внутренние опоры», которые наиболее эффективно реализуют эту стратегию[21]. Лоуренс Хребиньяк и Уильям Джойс указывают также на системы стимулирования в таких компаниях, которые мотивируют подразделения и отдельных сотрудников двигаться по тому пути, что наиболее полно удовлетворяет требованиям стратегии и структуры[22]. Джей Гэлбрейт делает акцент на организационных процессах и людях в них[23]. Он утверждает, что для успешных организаций одинаково важно заниматься объединением отделов и департаментов по горизонтали и привлекать людей, умеющих связывать стратегии, конструкции и процессы.
Применив эти модели, мы проанализировали систему управления Samsung и пришли к выводу, что ключевыми элементами управленческого стиля группы являются методы руководства и порядок принятия решений, стратегия, управление человеческими ресурсами, административное управление, корпоративные ценности и культура. В главе 3 рассматривается роль Ли Гонхи и Офиса корпоративной стратегии, а также разделение труда между Ли и профессиональными менеджерами. Глава 4 описывает изменения в системе управления Samsung, которые произошли после внедрения «Новой управленческой инициативы», и текущую систему управления.