Когда Иоланда начала работать в компании, у нас было мало возможностей для общения. Мы периодически виделись на рабочих встречах в Сингапуре, Пекине и в США. На встрече в Пекине, помню, меня не покидало ощущение: «Говорят, говорят, говорят. Почему эти американцы не перестают говорить – при том, что им нечего сказать?» Хотя это замечание относилось скорее к нашим начальникам, чем к Иоланде, которая на тех встречах больше слушала, чем говорила. В целом, помимо формальной вежливости, казалось, мы находимся по разные стороны баррикад. Настоящей коммуникации между представителями Востока и Запада не получалось. Мы не чувствовали себя коллегами.

На тот момент моя работа была сосредоточена в основном в Сингапуре, где я поддерживала деятельность компании в Азиатско-Тихоокеанском регионе, так что я пристально наблюдала за новыми коллегами. Я оказалась в ситуации полного непонимания и огромного напряжения. Признаться честно, это был самый неудачный период моей жизни – как в эмоциональном, так и в профессиональном отношении. Я была единственной женщиной-китаянкой, работавшей в команде, состоявшей преимущественно из западных мужчин-руководителей, и меня не покидало ощущение, что каждую минуту я прохожу «проверку на прочность». Казалось, наши подходы к ведению бизнеса абсолютно не совпадают, и я все делала не так.

Мне было очень непривычно находиться вне своей культурной среды. Я всю жизнь проработала в Lenovo с того момента, как пришла в компанию после университета. Последние 15 лет моя карьера непрерывно шла в гору: я занимала все более высокие посты в разных департаментах, пока не стала одним из топ-менеджеров компании. Я получала различные профессиональные награды как руководитель маркетингового направления, а благодаря моим концепциям уровень продаж вырос до такой степени, что мы стали главным игроком рынка РС в Китае.

Я играла ключевую роль в сделке по приобретению подразделения IBM PC. Я отвечала за наем первых сотрудников на международном уровне, затем помогала интегрировать нашу систему по работе с персоналом с системой, действовавшей в IBM, и руководила некоторыми из наиболее деликатных переговоров с сотрудниками. Так что дома, в Китае, где моя история была хорошо известна, я пользовалась уважением и авторитетом. Однако за пределами Китая, на новом месте в окружении иностранцев, мне снова и снова приходилось доказывать, на что я способна.

Однажды у меня возникла непростая ситуация с одним из коллег, американцем, связанная с критериями оценки эффективности работы персонала в данном регионе. Мы обсуждали это не один день, но, казалось, топтались на месте. Я была уверена, что он абсолютно не прав, и мы никак не могли прийти к единому мнению. Я пыталась поговорить с ним один на один, но из этого ничего не вышло. Предположив, что мой устный английский, вероятно, недостаточно хорош и что я не могу четко донести свою точку зрения, я составила длинный список аргументов. Однако это тоже не дало результатов – я так и не сумела его убедить. Я была озадачена и расстроена тем, что он не понимает моей точки зрения, и, вероятно, он чувствовал то же самое, потому что, сколько мы ни обсуждали этот вопрос, так и не могли достигнуть согласия. Поэтому я отправилась к боссу, чтобы обсудить сложившуюся ситуацию и представить множество причин, почему я считаю, что права, а мой коллега ошибается.

Однако босс не захотел вникать в детали. «Джина, почему ты пришла с этим ко мне? Разберитесь между собой!» – заявил он.

Обратиться к боссу с такими проблемами возможно при китайском подходе к ведению бизнеса, но в западной традиции делового общения это проявление слабости. Если ты руководитель, то твоя работа управлять и брать на себя ответственность, а не полагаться на своего начальника, ожидая, что он решит проблему. Теперь я это знаю и принимаю, но тот урок дался мне нелегко. Данный подход был принципиально противоположен тому, к которому я привыкла за последние 15 лет работы в китайской компании.