Наши критерии
Мы начали наше расследование с того, что потратили огромное количество времени на разговоры с председателем совета директоров и генеральным директором Дагом Оберхелманом, а затем с президентами и высшими руководителями группы Caterpillar в таких направлениях, как операции, управление персоналом, международная деятельность и финансы. Мы записали интервью с легендарными предыдущими генеральными директорами, среди которых были Дональд Файтс, Глен Бартон и Джим Оуэнс. Мы побеседовали с независимыми директорами Caterpillar, такими как Юджин Файф (бывший директор-председатель Caterpillar и председатель совета директоров Goldman Sachs International), Дэвид Гуд (бывший генеральный директор Norfolk Southern Railroad) и Эд Раст (генеральный директор State Farm Insurance Company и нынешний директор-председатель). Мы посетили производственные объекты и дополнили эти беседы многочисленными встречами с дилерами и сотрудниками Caterpillar. Мы встречались с профсоюзными лидерами, финансовыми аналитиками и представителями общественности, разговоры с которыми носили открытый и доверительный характер. Мы должны с удовольствием констатировать, что большая часть наших собеседников были искренни. Политкорректность не является обязательной характеристикой жителей Пеории, штат Иллинойс. Мы получили немало материала для работы и, как и Йоги Берра, пришли к выводу, что «можно много чего заметить, если просто смотреть».
Модель эффективности Бушара – Коха
Закончив наше закулисное исследование управленческих процессов в Caterpillar, мы обнаружили, что компания соответствует 25 критериям, которые мы используем для определения эффективности масштаба.
1. Изготавливает продукцию на растущих рынках близко к потребителям.
2. Глобализируется, становясь при этом «местной» в других странах.
3. Разрабатывает процесс/руководство для ведения переговоров по трудовым контрактам.
4. Осуществляет процесс постоянного переоснащения и сокращения затрат.
5. Понимает товарные, процентные и валютные риски и предпринимает взвешенные действия для страхования своих позиций и размещения активов.
6. Взращивает глобальную сеть мотивированных дилеров и дистрибьюторов.
7. Использует брендинг в качестве оружия.
8. Воспитывает культуру своевременной доставки и высокого качества обслуживания.
9. Преуспевает в управлении логистикой и запасами.
10. Рассредоточивает производство с целью сокращения затрат и страхования от сбоя поставок.
11. Серьезно нацелена на обеспечение положительных показателей чистого оборотного капитала.
12. Максимизирует поток свободных денежных средств с малой долей заемных средств.
13. Проводит научно-исследовательскую работу (в рамках бизнес-цикла).
14. Финансирует клиентов (в рамках кредитного цикла).
15. Проводит экспансию по существу, избегая небольших или неосновных приобретений.
16. Поощряет руководителей, готовых идти на (карьерный) риск.
17. Ежегодно закладывает в бюджете сценарий роста и сценарий спада.
18. Создает культуру, повышающую корпоративный дух.
19. Оценивает и поощряет сотрудников, исходя из точных показателей прибыли и дохода на инвестиции (ROI).
20. Оказывает влияние на решения правительства.
21. Оперативно и прозрачно реагирует на неожиданные вызовы.
22. Поддерживает политику защиты окружающей среды.
23. Распределяет капитал по фирме для его максимального и наилучшего использования.
24. Создает длинную «скамейку запасных» для управления.
25. Генеральный директор и председатель совета директоров компании – один и тот же человек. Это идет вразрез с фидуциарными тенденциями, однако представляет собой критически важный элемент структуры