В. Толочек. Андрей, а многие ли участники, вовлекаемые вами в «мозговые штурмы», в другие процедуры и мероприятия, направленные на упорядочение и, как я понял, одновременно на создание «управляемого хаоса» в организации, сообщали вам о своем дискомфорте, о своем непонимании смысла всей этой работы? Было ли у них исчерпывающее представление о цели этой деятельности, на что она направлена, зачем осуществляется?..
A. Вахин. Нет, дискомфорта не наблюдалось, ведь все эти моменты мы детально проясняли…
B. Гончарук. Что же вы могли прояснять, если клиент, заказавший эту работу, стремился достичь управляемого хаоса? Значит, вы организовывали коллективные поиски путей достижения такого хаоса. А раз клиент был вами доволен, значит, вы умудрялись выполнять заказ успешно и достигали того состояния организации, которое ваш клиент назвал «управляемым хаосом». Ну, даже если допустить, что у вас получался не управляемый, а структурированный хаос, что это меняет?
А. Вахин. В логичности вам отказать трудно, но это формальная логика. Все же хочу надеяться, что клиенту нравился результат нашей работы не потому, что он выглядел как структурированный хаос…
Участник Г. А как? Как выглядел результат вашего консультирования?
А. Вахин. Как временно структурированная схема функционирования всего предприятия в целом.
Участник В. Вы смогли предложить клиенту убедительные варианты ответа на вопрос, чем и где, на каких рынках и что должно делать его предприятие. Ведь если рассматривать функционирование компании как открытую систему, имеющую собственные «входы» и «выходы», через которые проходят материальные, финансовые, информационные и, может быть, еще какие-то потоки, то очевидно, что вы не могли ограничиваться лишь структурированием внутренней части этой системы.
А. Вахин. На данном предприятии есть основной бизнес. Он достаточно эффективен. Приток денег, обеспечиваемый основным бизнесом, весьма внушителен. Но у клиента постоянно присутствует страх, что если не наладить рычаги управления, не создать структуру, которая станет эффективным рычагом, регулирующим деятельность компании, все быстро развалится.
Т. Лобанова. Что же получается? Вам что, хаос заказывали индивидуально, по секрету, для личного развлечения собственника? А для менеджеров вас, значит, просили все-таки создать какую-нибудь структуру любого типа и вида, лишь бы она эффективно выполняла функцию жесткого рычага, нажимая на который, собственник выдавливал бы из своей фирмы как можно больше денег. Так, да?
А. Вахин. Если говорить о требованиях к структуре, то здесь действительно во главу угла были поставлены жесткость, четкость, стабильность, ориентированность на устойчивость в будущем.
Г. Марасанов. Как же вы сумели решать одновременно две, фактически противоположные задачи? Ведь, выполняя работу по ужесточению и упорядочению структуры взаимного подчинения и позиционирования зон персональной ответственности, вы наводили порядок. И понимали при этом, что по большому счету вы, неизбежно откликаясь на импульсы, исходящие от клиента как основного заказчика, не можете не провоцировать создание пресловутого хаоса… Странно как-то все это слушать…
А. Вахин. Как бы там ни было, по моему мнению, я в большей степени работал там над созданием работающей структуры…
Участник Г. И что теперь происходит в этой организации? У вас есть сведения?
А. Вахин. Да, теперь они сами строят функциональные схемы своего бизнеса, но уже без меня. Они вырвали у меня флаг. Они сумели внушить шефу, что, дескать, Вахин многое делает не так, не с теми и вообще делает не то, что требуется в текущий период. Но у меня не было впечатления, что я ошибался в работе с ними.