Т. Лобанова. Т. е. вы предпочитаете идти проторенными тропками…

В. Гончарук. Вы знаете, тот, кто заказывал консалтинг первый раз и обнаруживал от этого реальную пользу, он будет обращаться повторно. Если вторая попытка также будет воспринята клиентом как полезная, обязательно появится приглашение от этой компании работать с ними и третий, и четвертый раз. Если клиент осознал, какого типа консультант ему нужен, он ищет и рано или поздно находит его. Кстати, сложнее бывает консультировать после тех моих коллег, кто так же, как и я, работает индивидуально с клиентом и его организацией, а не выступает от имени и в сопровождении консалтинговой компании. Мне приходилось попадать в такие ситуации. Признаюсь, было не просто.

В. Гончарук. На тему стандартизации и формализации бизнес-процессов рассуждать можно как угодно долго и по-разному. А вот внедрить какой-либо бизнес-процесс – задача не из легких. Помню, впервые взявшись за построение бизнес-процесса в одной организации, я попытался заставить заказчика объяснить, что скрывается для него за этим понятием, как он сам представляет себе бизнес-процесс, может ли привести хотя бы один пример действующего бизнес-процесса, опираясь на практику работы своей компании. Заказчик предоставил в мое распоряжение дюжину ведущих менеджеров своей фирмы для интервью. Каждый руководитель из этой дюжины, с которым я встречался, был убежден и старался объяснить мне, что наверняка существует такой оптимальный бизнес-процесс, который остро необходим именно их фирме. И если определить, выявить этот бизнес-процесс, внедрить его в работу, «запустить» в компании, то обязательно все дела пойдут в гору, наметятся резкие улучшения деятельности и повысится результативность компании в целом. Когда же я пытался детализировать, конкретизировать, уточнить их представления о сущности, о признаках, отличающих любой, пусть даже не очень хороший бизнес-процесс от других форм и видов организации работы компании, то быстро обнаружил, что у всех опрошенных мною менеджеров высшего управленческого звена были разные представления о бизнес-процессе как таковом. В той ситуации у меня не оказалось возможности опереться на сколько-нибудь единое представление руководства клиентской организации о бизнес-процессе, о стандартах выполнения бизнес-процесса, о формальных процедурах, обеспечивающих его внедрение и контроль качества. Наши клиенты под бизнес-процессом часто понимают что угодно и называют бизнес-процессом самые неожиданные вещи. Мы, несмотря на это, делаем свое дело, не особо заботясь о том, как оно называется, но ориентируемся на ожидаемый клиентом результат. Либо мы пытаемся соответствовать какому-либо стандарту, который нам кажется полезным для данного случая. Второй вариант мне кажется менее правильным.

Г. Марасанов. Второй вариант возможен, если мы знаем о стандартах и умеем им соответствовать.

Т. Лобанова. Действительно, если мы умеем это делать, то делаем, если не умеем, то не стоит и браться.

Г. Марасанов. У Андрея Вахина была, кажется, недавно большая и нетривиальная работа, связанная с внедрением неких нововведенний…

В. Спиридонов. Вот, бедолага-то…

A. Вахин. Да, действительно, опыт оказался печальным…

B. Спиридонов. Что, на самом деле все так отвратительно вышло?

А. Вахин. Нет, почему же? Не все и не совсем. Можно даже сказать, что клиент нащупал способ такого взаимодействия со мной, который позволяет ему быть довольным. Размышляя об особенностях деятельности этого клиента, пытаясь осознать его запрос и лежащие за этим запросом реально присутствующие потребности, я не могу избавиться от впечатления, что случай свел меня с яркой и неординарной личностью. Это впечатление крепнет от простого наблюдения за чрезвычайно неординарным поведением клиента, который является не просто собственником, но и действующим руководителем в своем концерне. Даже сам стиль формулирования задач выделяет этого руководителя из ряда вон.