В русском языке слова «руководитель» и «менеджер» находятся в синонимичных отношениях, обозначая человека, стоящего во главе какого-либо организационного образования (проектная группа, структурное подразделение, предприятие и т. д.) и осуществляющего деятельность по его управлению.

Менеджеров можно условно классифицировать по следующим основаниям:

• уровню иерархии – менеджеры высшего звена (топ-менеджеры), менеджеры среднего звена (мидл-менеджеры) и менеджеры базового управленческого уровня (лоу-менеджеры);

• специализации – менеджеры по продажам, закупкам, управлению персоналом, финансовые менеджеры, менеджеры по логистике и др.;

• управленческим областям – менеджеры стратегического звена, оперативные менеджеры и проектные менеджеры.

Рассмотрим группы менеджеров по уровню иерархии:

• руководители высшего звена (топ-менеджеры) – занимают посты на самом верху иерархической пирамиды организации. В эту группу входят генеральный директор (первое лицо) и должностные лица, которые находятся в его непосредственном подчинении, – заместители и руководители ключевых структурных подразделений;

• руководители среднего звена (мидл-менеджеры) – осуществляют координацию деятельности руководителей нижнего звена (начальник департамента, руководитель управления (направления));

• руководители базового управленческого уровня (лоу-менеджеры – операционные руководители, руководители нижнего звена и др.) – это те, кто находится непосредственно над подчиненными (мастер цеха, начальник отдела, заведующий сектором).

Менеджеры решают комплексные задачи в рамках своего функционала. В зависимости от «высоты» занимаемого положения они наделяются определенным объемом полномочий и ответственности. Четкая система разделения функциональных управленческих областей является важной предпосылкой ее управляемости и эффективности. Но, как показывает опыт работы различных отечественных предприятий, в реальной организационной среде разграничительные линии между полномочиями и ответственностью руководителей могут быть очень расплывчатыми. Вышестоящее должностное лицо нередко поручает выполнение задач разного масштаба одному и тому же руководителю, следуя принципам надежности, лояльности, доверия, экспертного опыта. Это вносит большую неразбериху в управленческие коммуникации и дает возможность руководителям, обладающим значительным манипулятивным ресурсом, достигать своих личных целей порой в ущерб организационным.

Соглашусь с мнением М.В. Вишняковой (2007), которая считает что менеджеры, выделенные по уровням (слоям) иерархии, решают комплексные задачи, касающиеся работы всего предприятия. Отличие между ними в том, что уровень их полномочий и размер задач разный для каждой группы (они повышаются по мере движения вверх по слоям иерархии). Так, менеджеры низшего звена мыслят масштабами отдельной группы, включенной в какой-то функционал, и обеспечивают решение ежедневных оперативных задач. Менеджеры среднего звена отвечают за работу отдельного функционала и решают задачи тактического масштаба, связанные с деятельностью подразделения в течение коротких плановых периодов – до одного года. Менеджеры верхнего звена видят бизнес сверху и отвечают за эффективную работу всей системы в течение длительных стратегических плановых периодов.

Такая картина представляется в идеале. В реальности, как уже отмечалось, зоны ответственности и полномочий зачастую перепутаны, работодатель склонен поручать задачи разного масштаба одному и тому же менеджеру, который пользуется у него наибольшим доверием, наиболее высокой экспертной властью, независимо от его профессиональной специализации. И хорошо, если эти задачи «вложены одна в другую», а менеджер находится на достаточно высоком иерархическом уровне в компании, чтобы иметь все необходимые полномочия для их решения. Эффективно работающий, сильный менеджер умело делегирует более мелкие задачи ниже или в параллельные подразделения и просто контролирует их выполнение, оставив себе тот уровень решений, который соответствует его положению в иерархии компании. Слабый менеджер начинает все делать сам, совмещая задачи разного масштаба и, скорее всего, сосредоточится на рутинных операциях, текучке, вместо того чтобы заниматься наиболее важными стратегическими проблемами. Руководитель, делегируя полномочия, способный