С точки зрения управления совместной деятельностью, одной из важнейших характеристик культуры была признана ее «сила», т. е. 1) степень, в которой декларируемые и реальные ценности совпадают друг с другом (интенсивность), и 2) количество сотрудников и подразделений компании, разделяющих одни и те же корпоративные ценности (разделяемость). Слабая культура характеризуется неопределенностью, неоднозначностью и/или наличием внутренних противоречий в системе корпоративных ценностей. Сильная культура оказывает большее влияние на поведение работников, поскольку ее разделяют и поддерживает большинство сотрудников, что повышает ее воздействие как управленческого инструмента.

Факторный анализ, проведенный Д. Майстером на основе анкетирования сотрудников 139 подразделений 29 компаний, показал, что финансовые показатели действительно связаны с характеристиками корпоративной культуры (Майстер, 2005). Наиболее весомыми оказались такие факторы, как ориентация на качество и клиентоориентированность (степень влияния на финансовый результат – 24 %), восприятие компенсации как справедливой (15 %), ориентация на долгосрочные цели (15 %), удовлетворенность сотрудников своей работой (13 %), ориентация на передачу опыта и обмен знаниями (12 %), приверженность сотрудников (11 %). Оказалось, что даже небольшая разница в выраженности этих и других характеристик корпоративной культуры (от 10 % до 28 %) приводит к довольно большой разнице в финансовых результатах: у подразделений с сильной корпоративной культурой он на 64–67 % выше, чем у подразделений со слабой культурой.

Тем не менее, к середине 1980-х годов исследования поставили под сомнение тезис о прямой связи культуры и эффективности совместной деятельности (Hitt, Ireland, 1987; Mitchell, 1985). В ответ на ожесточенную критику идеологи управления корпоративной культурой скорректировали свою позицию. Во-первых, получил признание тот факт, что влияние корпоративной культуры на эффективность организации опосредованное, что нужна не просто сильная, разделяемая всеми культура, а ее адаптивность, т. е. открытость культуры к изменениям (Denison, 1990; Gordon, DiTomaso, 1992). Во-вторых, стали использоваться более осторожные формулировки: культура влияет на управляемость, а не на саму эффективность, иными словами, сильная культура не защищает бизнес от управленческих ошибок топ-менеджмента (Alvesson, Willmott, 1992; Sewell, Wilkinson, 1992; Willmott, 1993). В-третьих, сформировалось представление о дифференцированном и противоречивом характере влияния характеристик организационной культуры на совместную деятельность.

Действительно, как показали исследования Д. Денисона, различные характеристики корпоративной культуры по-разному влияют на экономические показатели организации (Denison, 1990). Д. Денисон выделяет четыре измерения организационной культуры: вовлеченность, согласованность, адаптивность и направленность на миссию.

Вовлеченность подразумевает, что эффективные компании делегируют полномочия, создают команды и развивают персонал. В таких компаниях топ-менеджеры, руководители и работники привержены компании, а работники всех уровней ощущают вовлеченность в процесс принятия решений, которые влияют на их работу, и осознают свою причастность к целям организации.

Согласованность – источник устойчивости и внутренней целостности организации, основанной на общем видении. Эффективные организации, как правило, имеют «сильную» культуру, которая является достаточно прочной, хорошо координируемой и интегрированной. Нормы поведения заложены в базовых ценностях, а лидеры и работники способны достигнуть консенсуса даже при значительных расхождениях во мнениях.