План принес свои результаты: сначала Б. Франклин повторил цикл из 13 недель несколько раз подряд, затем «прокручивал» его ежегодно в течение нескольких лет. Наибольшую сложность у него вызывала добродетель под названием «Порядок». В своих мемуарах Б. Франклин отмечал, что в целом он так и не достиг совершенства, но улучшения были очень значительные.

Метод планирования, который изобрел и внедрил Б. Франклин, начиная с расписания на день и заканчивая планом всей жизни, получил название «Пирамида Франклина», где ключевая (главная) задача всей жизни подразделяется (каскадируется) на задачи следующего уровня и так до мелких ежедневных задач. В Америке в продаже есть дневники, выполненные в соответствии с системой Франклина. Позже Франклин обнаружил в своей системе «слабое звено»: «Самые большие трудности представляло для меня соблюдение моего распорядка дня. Я пришел к заключению, что такое расписание может применяться там, где род занятий человека позволяет ему самому распределять свое время». Франклин не без гордости отмечал: «Я хотел бы, чтобы мои потомки знали, что именно этому маленькому изобретению, с Божьего благословения, обязан их предок постоянным счастьем своей жизни вплоть до 79 лет, когда он пишет эти строки».

Не стоит жалеть никаких ресурсов для личностного развития, управленческого и профессионального роста. Чем больше ресурсов будет руководитель вкладывать в себя, тем выше будет их последующая отдача. По мнению М. Голдсмита (2014), на самых высоких ступенях корпоративной лестницы главное место приобретают поведенческие проблемы. При прочих равных условиях по мере продвижения наверх становится все более заметным умение (или неумение) руководителя работать с людьми. Именно от умения работать с людьми зависит, насколько высоко способен подняться руководитель. Дж. Уэлч, имея диплом инженера-химика, за последние 30 лет своей работы в компании General Electric не решал проблем, хотя бы отдаленно связанных с химическим титрованием или рецептурой пластмасс. Когда он претендовал на место главного управляющего, ему мешали чисто поведенческие препятствия – резкие манеры, грубоватый язык, нежелание терпеть глупости различных людей, с которыми по роду деятельности приходилось взаимодействовать. В химических лабораториях Иллинойского университета, естественно, не учили устранять подобные недостатки. Совет директоров General Electric не сомневался, что Дж. Уэлч способен обеспечить прибыль. Директоров интересовало другое: может ли он вести себя так, как подобает главному управляющему, – выстраивать разумные границы с сотрудниками, партнерами, представителями власти и др.

Приведем в качестве иллюстрации значимости формирования этих компетенций, развития, как модно сейчас говорить «эмоционального интеллекта», высказывание одного из успешных менеджеров ХХ в. Ли Якокки (1991), СЕО корпорации Крайслер: «Помимо инженерных и экономических дисциплин я в течение четырех лет в Лихайском университете изучал психологию и психопатологию. Я вовсе не иронизирую, когда утверждаю, что эти предметы были самыми ценными из всех университетских дисциплин. То, что я скажу, может показаться плохим каламбуром, но это истинная правда: мне приходилось гораздо больше пользоваться уроками этих дисциплин в обращении с ловкачами (nuts) в мире корпораций, чем уроками инженерных дисциплин в обращении с гайками и болтами (nuts) при конструировании автомобилей.

Главным содержанием этой дисциплины (психопатологии – Прим. авт.