5. Без всяких угроз менеджер довела до сведения сотрудницы, что от нее ожидается изменение поведения и что менеджер верит, что такое изменение произойдет.

6. Сотрудница была поощрена в высказывании собственных идей и следовании индивидуальному стилю.

7. Когда изменение произошло (девушка стала носить более длинные юбки), менеджер поблагодарила свою подчиненную за ее лояльность компании (направляющий процесс, благодаря которому создавался позитивный взгляд на инцидент).

Сотрудница впоследствии поблагодарила свою начальницу за ее подход к данной ситуации. Между менеджером и подчиненной существовало чувство доверия. В таких условиях обычно и ожидается, и достигается положительный исход. Между руководительницей и сотрудницей уже существовало доверие, поскольку первая на ежегодной аттестации отмечала достижения последней. Такая надежная основа способствовала разрешению «одежного кризиса».

Более того, кризис продемонстрировал, что потребности индивида могут вступать в противоречие с ожиданиями организации. Атмосфера взаимного доверия играет главную роль в разрешении таких противостояний. Когда же в организации преобладает атмосфера недоверия, персонал сразу же подвергает сомнению мотивы начальства. В таких условиях решения и назначения часто воспринимаются с подозрением, и руководителям приписываются негативные намерения. Один из менеджеров описывал свою постоянную фрустрацию в связи с тем, что его распоряжения встречались подчиненными с большим недовольством. В результате значительная часть рабочего времени тратилась напрасно на обсуждения справедливости решений, фаворитизма и неравного распределения работы.

Подобное недовольство не порождается одним или двумя инцидентами – скорее наблюдается постоянный рост злокачественного недоверия, пока полноразмерный кризис не приведет к упадку морали, взрывам гнева и пассивно-агрессивному поведению (опозданиям на работу, низкой производительности труда, плохому командному взаимодействию, некоммуникабельности). Подобно ежегодным медицинским осмотрам, отслеживание уровня доверия в организации представляет собой важную управленческую стратегию.

Полезными бывают индивидуальные беседы с подчиненными, в ходе которых руководитель задает открытые вопросы (не «Довольны ли вы работой здесь?», а «Как, по вашему мнению, у вас здесь идут дела?»). Вопросы должны носить общий характер и допускать самые разные варианты откликов, а не подталкивать подчиненного к узкой категории ответов с использованием таких нагруженных значением слов, как «доволен», «хорошо», «весьма успешно» и т. д.

Откровенность и честность должны поощряться устными похвалами и конфиденциальностью. Любая форма негативизма или наказаний со стороны руководства после подобных оценочных встреч с подчиненными положит конец процессу честного и открытого обмена мнениями. Менеджерам полезно иметь доверенных лиц, с которыми они могли бы обсуждать свои чувства, вызванные подобной обратной связью.

Для того чтобы в организации существовало доверие, персонал должен ощущать, что имеют место справедливость и равенство. Более того, сотрудники нуждаются в том, чтобы знать: их усилия получат признание, поощрение и ответную лояльность со стороны организации. Например, сверхурочная работа должна оплачиваться; финансовое поощрение эффективно, но когда работа выполняется не ради заработка, для выражения одобрения и доверия эффективными методами являются письменная благодарность и отгулы. Гибкое рабочее расписание также служит методом поощрения сотрудников.

После того, как персонал пройдет эту стадию – доверие против недоверия – психосоциального развития, люди начнут последовательно и активно стремиться к достижению стоящих перед компанией целей. Если возникают проблемы, руководитель может усилить взаимное доверие, прибегнув к обратной связи для выяснения оценки подчиненными ситуации и получения предложений по ее разрешению. Это может происходить в форме групповой дискуссии или диалога между руководителем и подчиненным.